11 نکته برای موفقیت در رقابت

رازهای موفقیت در صنایع بهداشتی و آرایشی

اگر تلاش برای زیبایی، رنج و زحمت به همراه داشته باشد، صنایع آرایشی را باید نوعی مجازات به حساب آورد. طبق گزارش یک ناشر معتبر تحقیقاتی(IBIS)، سال گذشته صنایع آرایشی و بهداشتی در آمریکا از سیزده هزار فروشگاه لوازم آرایشی در سراسر کشور بیش از ده میلیارد دلار درآمد داشته است و به نظر می‌رسد که این روند همچنان ادامه خواهد داشت. مصرف‌کنندگان عمده لوازم آرایشی و بهداشتی زنان جوان دوازده تا بیست و چهار ساله هستند.

با وجود تولید و فروش محصولات سالم و توجه به سلامت مشتریان، مسائل مربوط به محیط زیست و اصول اخلاقی، تولید‌کنندگان را در سال‌های اخیر به‌سوی محصولات طبیعی و غیرشیمیایی سوق داده است. حتی برخی خرده‌فروشان خط تولید محصولات کاملا طبیعی راه‌اندازی کرده‌اند.
همین‌طور شرکت‌های معتبر شروع به تولید محصولاتی جدید با علامت اختصاصی کرده‌اند یا شرکت‌های تولیدکننده موجود در بازار این محصولات را خریداری کرده‌اند. به عنوان مثال در سال ٢٠٠٦ شرکت «بادی شاپ» به «لورآل» پیوست.
اما برای تبدیل شدن به شرکتی معتبر و فروش بالای محصولات، تنها سرهم کردن مقداری کرم و لوازم آرایشی دیگر در بسته‌بندی‌های زیبا و رنگارنگ کافی نیست. «ماورین کلی»، موسس و مدیر شرکت تولیدکننده محصولات آرایشی طبیعی «تارت» و «لسلی بلادجت» رییس شرکت «بیر اسنتوآل» که همچنین خالق محصولات معدنی «بیر مینرال» شرکت است، پیشنهادهایشان را درباره راه‌های موفقیت در رقابت‌های بازار محصولات معدنی و طبیعی بیان می‌کنند:
محصول خود را بشناسید
بلادجت با توجه به تجارب قبلی‌اش در «مکس فکتور» و «نئوتروجنا» شناخت خوبی نسبت به فرمول‌های پایدارکننده و پوشش‌دهنده لوازم آرایش داشت و این اطلاعات تاثیر بسزایی در پیشرفت محصولات جدید «بیر اسنتوآل» داشت. البته این به معنی آن نیست که چنین کارآفرینانی لزوما باید شیمیدان باشند، کمی تحقیق درباره محتویات محصول و تاثیرات آنها کافی است. این بهترین راه برای رسیدن به استانداردهایی است که برای پیشرفت و توسعه شرکتتان معین کرده‌اید.
ناکامی‌های موجود در بازار را درک کنید
بلادجت می‌گوید: «مشتریان نسبت به اغلب پودرهای موجود در بازار ذهنیت خوبی نداشتند؛ چون پوست را خشک کرده و پوششی ناهماهنگ ایجاد می‌کردند، همچنین ذرات پودر روی پوست بسیار نمایان بود»، ولی همین موضوع به پیشرفت محصولات بِیرمینرال او کمک کرد. فرمول‌ها و ساختارهای معدنی او مشتریان زیادی را جلب کرد و تصور آنها را درباره محصولات پودری تغییر داد. به گفته بلادجت اگر بتوانید نقاط ضعف و شکست بازار را دریابید، آنگاه متوجه نیازهای بازار می‌شوید.
برای شکست‌ها و موفقیت‌ها آماده شوید
بلادجت می‌گوید: «من با سرعت کافی در آینده سرمایه‌گذاری نکردم و هنگامی که تجارتمان در آستانه رونق گرفتن بود کسی را استخدام نکردم». به عبارتی دیگر، بهتر است برای بهترین وضعیت‌ها برنامه‌ریزی کنید و برای موفقیت‌هایی که در پیش خواهید داشت طرح‌های قابل توسعه بریزید. ممکن است کمی نگران‌کننده باشد، ولی فاجعه‌برانگیز نیست. به‌عنوان مدیر و رییس دیر یا زود با این مساله برخورد خواهید کرد و بهتر است قبل از اینکه به دردسری بزرگ تبدیل شود این مشکل را از سر راه بردارید.
از رسانه‌ها به درستی بهره ببرید
ممکن است وسوسه شوید و به تمام تماس‌های رسانه‌ها پاسخ دهید، ولی بلادجت تصمیم گرفت تا قبل از شنیدن نظر مشتریان، از رسانه‌ها دوری کند. به نظر او مشتریان می‌توانستند در نهایت بهترین رسانه‌ها باشند. اگر درباره شرکت در مصاحبه‌ای تردید دارید از خود بپرسیدکه آیا این تجربه به ترویج کالای شما کمک می‌کند یا خیر.
بدهید تا بگیرید
هیچ‌چیز بیش از خود محصول، مشتری را متقاعد نمی‌کند. پس همیشه نمونه‌هایی به همراه داشته باشید و اگر هم اتفاقا نمونه ندارید آدرس و شماره تلفن افراد مورد نظر را بگیرید و بعدا نمونه کالا را بفرستید. بلادجت که خود صدها نمونه توزیع کرده، این روش را بهترین تبلیغ به شمار می‌آورد.
به ندای درونی خود اعتماد کنید
مشتریان بلادجت افراد مختلفی هستند: از میهمانداران هواپیما تا دندانپزشکان. با وجود اینکه بر اساس تحقیقات گذشته تبلیغات در رسانه‌های صوتی و تصویری چندان مفید به نظر نمی‌رسید، بلادجت با توجه به ندای درونی‌اش تبلیغات رادیویی و تلویزیونی را در پیش گرفت و اتفاقا بسیار موفق شد.
روی «کالای مخصوص»تان تمرکز کنید
با وجود تنوع کالاها اغلب شرکت‌ها با یکی از محصولات خود بیش از سایرین شناخته شده‌اند. در مورد «تارت» این کالا رژگونه بود. با اینکه کالاهای دیگر نیز می‌بایست فروخته شوند، کلی بیشتر تبلیغات را روی ترویج این رژگونه منحصربه فرد متمرکز کرد. این کالا مشخص‌ترین و اصیل‌ترین محصول شرکت بود و توجه مشتریان را به «تارت» و دیگر محصولاتش جلب می‌کرد.
قراردادها را ثبت کنید
کلی در ابتدا بعضی قراردادهایش را به‌صورت رسمی و کتبی ثبت نکرد و در نتیجه زیان مالی قابل توجهی را متحمل شد. او به تصور اینکه شرکت‌های طرف قرارداد با صنایع معتبر دیگری همکاری می‌کردند به آنها اعتماد کرد، ولی آنها ناگهان ناپدید شدند. او توصیه می‌کند که برای هر معامله‌ای یک قرارداد رسمی ثبت کنید.
فرم نظرخواهی تهیه کنید
می‌توانید نظرات مشتریان را از طریق وب سایتتان دریافت کنید. مشتریان همیشه می‌خواهند اعتراضاتشان را به گوش تولیدکنندگان برسانند. اگرچه ممکن است خوشایند نباشد، از طریق همین اعتراضات به بسیاری از ایرادها پی می‌برید. به‌عنوان مثال کلی در نتیجه این نظرخواهی‌ها متوجه بسته نشدن در قوطی‌ها و شکنندگی رژلب‌ها شد.
در توسعه دادن احتیاط کنید
کلی می‌گوید: « من فقط به حدودا بیست درصد پیشنهادها پاسخ مثبت می‌دادم. با اینکه پیشنهاد توسعه واقعا وسوسه‌انگیز است باید واقعا احتیاط کنید. مراکز فروش
«کیو-وی-سی» چند سال پیش پیشنهاد همکاری مناسبی به ما داد که در نتیجه آن ٩٠میلیون مشتری پیدا می‌کردیم، ولی من می‌دانستم که اگر آن زمان همه چیز را به باد می‌دادم، فرصت دیگری نمی‌توانستم داشته باشم.» بعدها وقتی کلی به ظرفیت کارخانه‌اش کاملا اطمینان داشت، فروش محصولات خود را به «کیو-وی-سی» ودیگر فروشگاه‌های زنجیره‌ای لوازم آرایش قبول کرد.
هزینه‌های جانبی را تا حد امکان کاهش دهید
طی سه سال نخست، کلی از آپارتمان خودش به عنوان انبار «تارت» استفاده می‌کرد، خودش محصولات را در پاکت می‌گذاشت و به مراکز توزیع می‌برد: «من یک کلاه بیسبال روی سرم می‌گذاشتم و محصولات را به محل می‌رساندم، چون نمی‌توانستم هزینه پیک را بپردازم.» سعی کنید در حد امکان از هزینه‌های اضافه پرهیز کنید.
در شرکت خودتان سرمایه‌گذاری کنید
به گفته کلی مشارکت مالی و سرمایه‌گذاری در شرکت انگیزه بیشتری در شما ایجاد می‌کند، باعث می‌شود تصمیمات عاقلانه‌تری در جهت سود بیشتر بگیرید. این سرمایه‌گذاری شخصی شما را مجبور می‌کند تا کالایتان را به‌درستی تحلیل کنید و متوجه نقاط ضعف و قدرت شرکت بشوید. او می‌گوید: «اگر قرار نیست خودتان در شرکتتان سرمایه‌گذاری کنید بهتر است کار را شروع نکنید.» با وجود اینکه بلادجت و کلی این توصیه‌ها را بر اساس تجاربشان در زمینه لوازم آرایشی و بهداشتی مطرح می‌کنند، بسیاری دیگر از کارآفرینان در زمینه‌های مختلف نیز می‌توانند از پاره‌ای از این نکات بهره‌مند شوند.
منبع: www.newsweek.com

امپراتور کار آفرینی(53)

نویسنده: پیتر جونز
مترجم: غلامرضا کیامهر
من از ذکر تجربیات شخصی خود به هیچ وجه قصد خودستایی ندارم، اما چون تصور می‌کنم این تجربیات می‌تواند برای همه کارآفرینان مفید واقع شود، در هر فرصتی گریزی به آنها می‌زنم و بخش‌هایی از آنها را برای شما بازگو می‌کنم. در واقع این همان وجه تمایز کتاب من با انبوه کتاب‌های مربوط به حوزه مدیریت و بازرگانی است که به وفور در کتابخانه‌ها و کتابفروشی‌ها پیدا می‌شود و آن طور که شنیده‌ام مطالب اغلب آنها شباهت زیادی به یکدیگر دارد.

اما کتاب من فقط حاصل تجربه‌ها و نظریه‌پردازی‌های شخصی خود من است و برای نگارش آن از هیچ کتاب دیگری کپی‌برداری و حتی اقتباس نکرده‌ام.
چون همان‌طور که پیشترها گفته‌ام من در تمام طول عمرم هرگز فرصتی برای مطالعه کتاب‌های مدیریتی و امثال آن پیدا نکرده‌ام هر چند که قفسه کتابخانه شخصی من مملو از این قبیل کتاب‌ها است که دوستانم آنها را به من هدیه داده‌اند.
هنگامی که من وارد حوزه کسب و کار کامپیوتر شدم، اغلب ساعت 15/7 صبح در دفتر کارم حضور یافته و همه فکر و ذکرم عملا روی همان کسب و کار متمرکز می‌شد. در آن زمان فرصت بیشتری برای گذراندن در کنار خانواده و دوستان داشتم. اما امروز که سررشته چندین کسب و کار را در دست دارم، شرایطم نسبت به گذشته تغییر زیادی پیدا کرده است و باید وقت و انرژی بیشتری را به کسب و کارم اختصاص دهم. اما چه شما فقط یک کسب و کار یا چندین کسب و کار مختلف داشته باشید، باید تمام هوش و حواس خود را روی آن متمرکز کرده و خود را نسبت به سرنوشت کسب و کارتان متعهد بدانید.
ماموریت دوم
طراحی استراتژی خروج از کسب و کار
احتمالا عنوانی که برای ماموریت دوم انتخاب کرده‌ام، شما را شگفت‌زده خواهد کرد و از خود خواهید پرسید چرا باید همزمان با تهیه اسباب و لوازم ورود به یک کسب و کار استراتژی خروج از آن را هم طراحی می‌کنم. پاسخ این سوال شما را خواهم داد. شما زمانی که از یک کسب و کار رونمایی می‌کنید و استارت کار را می‌زنید وارد مرحله‌ای می‌شوید که مرحله شکوفایی و رشد کسب و کارتان خواهد بود.
در این مرحله دست به استخدام نیرو برای خود می‌زنید، کانال‌های ارتباطی لازم را با مشتریان و سایر گروه‌های هدف و ذی‌نفع برقرار می‌کنید، اما در هر صورت همان‌طور که هر کتاب، قصه و فیلم سینمایی برای خود پایانی دارد، شما هم باید بخش پایانی کسب و کار خود را پیشاپیش تعیین کنید.
یقینا شما پایانی خوش را برای کسب و کارتان آرزو دارید. اما همه چیز بستگی به نوع و چگونگی عملکرد شما در
کسب و کار خواهد داشت. حتی در صورتی که تصور می‌کنید همه کارها به خیر و خوشی خواهد گذشت و فصل پایانی کسب و کار طبق خواست شما رقم خواهد خورد، این فصل پایانی را در همان شروع کار با تمام جزئیاتش روی کاغذ آورید. این همان کاری است که از آن با عنوان استراتژی خروج نام برده می‌شود و شما باید قادر باشید در طول مدت تداوم
کسب و کار چند و چون این استراتژی را به صورتی شفاف با کسانی که همکار و شرکای کاری شما هستند، در میان گذارید و درباره آن توضیح دهید. چون کسب و کاری که سرانجامش به درستی برای صاحب کسب و کار روشن و مشخص نباشد، احتمالا به ناکجاآباد ختم خواهد شد. استراتژی خروج به زبانی ساده توضیح می‌دهد که بعد از آنکه به اهداف موردنظرتان در کسب و کار دست یافتید، می‌خواهید چه کنید. مدت زمان این استراتژی معمولا دو تا هفت سال بعد از شروع یک کسب وکار است. در استراتژی شما باید موارد زیر را برای خود روشن سازید:
1 - تمام یا بخشی از کسب و کار را می‌فروشید و به کس دیگری واگذار می‌کنید.
2 - سهام آن را در بازار سرمایه شناور می‌سازید.
3 - آن را با کسب و کار شرکت دیگری ادغام می‌کنید.
4 - با سود هنگفت حاصل از کسب و کارتان، اقدام به خرید کسب‌وکار متعلق به یک رقیب خواهید کرد.
5 - تا مدت زمانی نامعین همچنان به کسب درآمد از آن کسب‌وکار ادامه خواهید داد.
ممکن است طرح موضوع فروش کسب و کاری که تازه در حال راه‌اندازی است، در بادی امر کمی ابلهانه به نظر برسد؛ این داروی تلخ اما شفابخشی است که شما به منظور روشن ساختن آینده کسب و کار خود چاره‌ای جز نوشیدن آن ندارید؛ یعنی شما از مدت‌ها قبل باید معلوم کنید که آینده کسب و کارتان چه سرانجامی خواهد داشت. این موضوعی است که سرمایه‌گذاران بالقوه شما هم نسبت به آن حساسیت فوق‌العاده‌ای دارند و پیشاپیش مایلند بدانند استراتژی خروج شما از کسب و کارتان چیست و در چه زمانی خواهند توانست اصل و سود سرمایه‌گذاری خود را گرفته به سراغ کار خود بروند.
چنانچه فروش یا واگذاری کسب و کار (شرکت) را در استراتژی خود پیش‌بینی نکرده باشید، باید معلوم کنید که از چه طریقی می‌خواهید طلب سرمایه‌گذار را به او بپردازید؛ از سود و منافع حاصله یا با دریافت وام از یک بانک. در هر دو صورت شما باید از قبل برنامه‌ریزی لازم را برای این موضوع انجام دهید. این روشی است که همه کارآفرینان بزرگ و موفق از آن پیروی می‌کنند. سرشکن‌کردن مالیات بر درآمد
کسب و کار به کل فعالیت صورت گرفته، از طریق تقسیم دارایی شرکت به سهام و واگذاری سهام در ازای جلب سرمایه‌گذار، از جمله روش‌هایی است که اغلب کارآفرینان به منظور کاهش حق‌السهم مالیاتی خود به کار می‌برند؛ اما چنانچه شما صاحب چند شرکت بوده و آنها را در قالب یک گروه متشکل کرده باشید، هنگام فروش و واگذاری کسب و کار، برای آنکه مالیات کمتری به شما تعلق گیرد، باید گروه را به صورت یکجا واگذار کنید؛ زیرا فروش یک شرکت مشمول پرداخت مالیات بیشتری خواهد شد. البته این موضوع به قوانین مالیاتی هر کشور بستگی دارد و نمی‌توان نسخه واحدی را برای آن تجویز کرد.

آنچه برندگان همه دارند

سریما نازاریان
منبع: HBR
با بررسی تجارب نایبان مدیرعامل‌ها در سازمان‌های بزرگ می‌بینیم که همگی آنها افراد باهوش و با استعدادی بوده‌اند که توانسته‌اند مراحل ترقی در نردبان سازمانی را پله به پله بالا بروند تا به نیابت مدیر عاملی سازمان ارتقا یابند.

ولی تحقیقات نشان می‌دهند که از میان افرادی که از درون سازمان به منصب نیابت مدیریت می‌رسند، کمتر از نیمی از آنها در نهایت به سمت مدیر عاملی سازمان ارتقا می‌یابند. همچنین سازمان‌های فراوانی هستند که ترجیح می‌دهند نایب مدیر عامل خود را از میان افرادی خارج از سازمان انتخاب کنند، ولی حتی از میان این افراد هم در نهایت تنها یک چهارم به سمت مدیرعاملی سازمان انتخاب می‌شوند و موفق می‌شوند مقام خود را برای مدتی بیش از دو سال حفظ کنند.
پس معیارهای آزمودن یک نایب رییس مطمئن چه چیزهایی هستند؟ بسیاری از نایبانی که شکست می‌خورند، به این دلیل که افرادی بودند که نیازهای استراتژیک و حرفه ای لازم را برای دریافت این مقام داشتند، هیچ وقت دلیل شکستشان را نمی‌فهمند. همه آنها افراد با استعداد و مدیران لایقی بودند، فراتر از اینها چه چیزی لازم است؟
نگاه کردن و تحلیل موفقیت‌ها وشکست‌های افرادی که تا مقام نیابت مدیر عاملی ارتقا یافته اند، نشان داده است که این افراد در رسیدن به مقامی که آرزویش را داشته‌اند، توانایی‌های متفاوتی از خود بروز داده‌اند که در عین داشتن شباهت‌های فراوان، با یکدیگر تفاوت‌هایی هم داشته‌اند. در یک سر طیف این افراد مدیرانی قرار دارند که توانایی‌های لازم را برای مدیر عامل شدن دارند و در طرف دیگر طیف، مدیران انگشت شماری هستند که توانسته‌اند این توانایی‌ها را با ظرافت و پیچیدگی عملکرد کارآ در مقام مدیرعاملی ترکیب کنند و به این ترتیب در نهایت موفق شده‌اند به مقام مدیر عاملی سازمان ارتقا یابند و همانجا بمانند.
این توانایی‌ها در چند دسته بزرگ جا می‌گیرند. دسته اول به توانایی‌هایی بستگی دارد که مهم‌ترین کارهای مدیر عامل‌‌ها به حساب می‌آیند. برای مثال کارهایی مانند اولویت‌بندی وظایفی که منجر به تغییر در عملکرد سازمان می‌شوند. در این سطح مدیران باید از زمانشان بهترین بهره را ببرند، برخی از کارهایشان را به دیگران واگذار کنند و به پیشرفت توانایی‌های کارکنانشان کمک کنند. اینها توانایی‌های اولیه ای هستند که از همه انتظار می‌رود، ولی افرادی که موفق می‌شوند بالاتر بروند با شیوه‌هایی متفاوت از مدیرانی که همیشه در مقام دوم قرار می‌گیرند عمل می‌کنند. برای مثال برنده‌ها می‌دانند که برای دست یافتن به نتایج کوتاه مدت چه کارهایی لازم است و به خوبی می‌توانند دیگران را به سمت انجام این کارها هدایت کنند، ولی بر خلاف بسیاری از افرادی که همیشه در مقام دوم باقی می‌مانند، آنها خودشان را بیش از حد درگیر مسائلی که حل کردن آنها وظیفه دیگران است، نمی‌کنند.
دسته دوم این توانایی‌ها به مدیریت سیاسی سازمان بر می‌گردد. در یک سر طیف مدیران، آنهایی قرار دارند که اخبار سیاسی را دنبال می‌کنند، در حالی که در سر دیگر طیف، مدیران با سیاستی قرار دارند که در عین اینکه اخبار را دنبال می‌کنند، این کار را به گونه ای انجام می‌دهند که به آنها برچسب سیاستمدار بودن زده نشود. بسیاری از مدیران سعی می‌کنند با کارکنانشان ارتباط خوبی برقرار کنند، ولی مدیرانی که به مقام مدیرعاملی ارتقا می‌یابند، سعی می‌کنند همراهی و همفکری کارکنانشان را همواره با خود داشته باشند. تا حدی که کارکنانشان همیشه در مورد کارهایش به او بازخورد بدهند و در باره مشکلات احتمالی صحبت کنند. همچنین بسیاری از افرادی که به مقام دومی سازمان ارتقا می‌یابند، می‌دانند که چگونه توانایی‌هایشان را به مدیر عامل و اعضای هیات‌مدیره نشان دهند؛ ولی آنهایی که در نهایت موفق نمی‌شوند به مدیرعاملی سازمان دست یابند، همیشه فکر می‌کنند که توانایی‌هایشان کشف نشده مانده است و آنها آنقدر که لیاقتش را داشته‌اند، توجه دریافت نکرده‌اند. در نتیجه آنها بیش از پیش خودشان را درگیر کسب اعتبار می‌کنند. مدیرانی که در سمت دیگر طیف قرار گرفته‌اند، به گونه ای توانایی‌هایشان را به دیگران نشان می‌دهند که هرگز لازم نمی‌شود آنها را به صراحت به زبان بیاورند. سومین دسته به شیوه فردی افراد بستگی دارد. افرادی که در مقام دومی قرار دارند، به سختی کار می‌کنند، بخش‌های زیادی از زندگی شخصی خود را فدا می‌کنند و تلاش بسیاری را صرف ایجاد نتیجه‌های جالب توجه برای سازمانشان می‌کنند، ولی آنهایی که برنده می‌شوند، هرگز از موفقیتی که خودشان مسوول به دست آوردنش بوده‌اند، جنجال نمی‌سازند. مسلما داشتن روحیه رقابتی و تلاش برای بهترین بودن در بسیاری از مدیران عالی دیده می‌شود، ولی آنهایی که جزو افرادی هستند که در رسیدن به سمت مدیر عاملی سازمان موفق می‌شوند، این توانایی را دارند که بدون کوچک کردن سهم خودشان، بخشی از اعتبار موفقیت کسب شده را هم به افرادی بدهند که در این موفقیت سهیم بوده‌اند.
جدول زیر سه دسته معرفی شده را به همراه مشخصات هر دسته به نمایش می‌گذارد. این جدول در یک سو مشخصات افرادی را نشان می‌دهد که توانایی و شانس خوبی برای مدیر عامل شدن دارند و در سوی دیگر می‌گوید که برنده‌ها علاوه بر این مشخصات چه توانایی‌های دیگری هم دارند.