روزانه های مدیریت!

ممکن است شما از شکست خوردن نا امید و مایوس شوید ولی اگر امتحان نکنید، فنا خواهید

روزانه های مدیریت!

ممکن است شما از شکست خوردن نا امید و مایوس شوید ولی اگر امتحان نکنید، فنا خواهید

ایجاد تغییر از طریق متقاعد کردن

سریما نازاریان
اکثر مدیران زمانی که با نیاز به تغییرات بزرگ مواجه می‌شوند، ابتدا استراتژی سازمان را بازنویسی می‌کنند و در ادامه کارکنان، هزینه‌ها و فرآیند‌ها را تغییر می‌دهند، سعی می‌کنند کارکنان را تغییر دهند و انگیزه‌های آنها را با استراتژی جدید سازمان تطبیق دهند و در پایان کار هم آنهایی را که موفق نشده‌اند یا نخواسته‌اند با تغییرات کنار بیایند، از سازمان بیرون می‌کنند.


سپس با صبر و حوصله منتظر بهتر شدن عملکرد سازمان می‌مانند اما در نهایت به صورت مفتضحانه‌ای ناامید می‌شوند. به دلایل خاصی این بهبود عملکرد به این سادگی‌ها به دست نمی‌آید.
چرا تغییر اینقدر دشوار است؟ اول اینکه بسیاری از افراد مایل به تغییر عادات خود نیستند. هر چیزی که در گذشته کار می‌کرد، حتما به اندازه کافی خوب بوده است و آنها در غیاب تهدید‌های بزرگ همیشه کارها را به همان صورتی که قبلا انجام می‌دادند، اجرا خواهند کرد. علاوه بر این در زمان‌هایی که سازمانی تغییر مدیران را پشت سر هم تجربه کرده است، مقاومت افزایش هم می‌یابد. شایعه‌های ناامیدکننده و ناشی از عدم اطمینانی که در سازمان به وجود می‌آیند، محیطی را ایجاد می‌کند که کارکنان به صورت اتوماتیک شروع به فکر کردن به این موضوع می‌کنند که مدیر جدید هم هیچ فرقی با قبلی‌ها ندارد و تنها وضعیت را از چیزی که هست بدتر می‌کند.
تحقیقات نشان می‌دهند که برای اینکه تغییری خوب جواب دهد، رهبران باید تعدادی کمپ‌های متقاعد سازی برگزار کنند، کمپ‌هایی که هفته‌ها یا ماه‌ها قبل از به وقوع پیوستن تغییر برگزار می‌شوند.
مدیران باید از همان ابتدا کارهایی بکنند که بتوانند کارکنان را به حدی برسانند که به پیام‌های نه چندان خوشایند توجه کنند، فرض‌های قبلی را زیر سوال ببرند و روش‌های جدیدی از انجام دادن کارها را در نظر داشته باشند که این کار مسلما نیازمند برداشتن قدم‌های بدیهی، ولی نه چندان ساده برای ایجاد محیط مناسب تغییر در سازمان است. چنین فرآیند‌هایی باید در ماه‌های اول تغییر به صورت هوشمندانه مدیریت و هدایت شوند، چرا که در این زمان میزان عدم قطعیت در بیشترین حد ممکن است و کارکنان زیادی از کار کردن ناامید می‌شوند. در غیر این صورت امید کمی برای پیشرفت‌های پایدار بر جا می‌ماند.
یک کمپ متقاعد سازی همانند یک کمپ تبلیغاتی سیاسی است که سعی می‌کند تغییراتی که به وجود خواهد آمد را تبلیغ کند. برای کارکنانی که کلا در مقابل هر نوع تغییری از خود مقاومت نشان می‌دهند، همه برنامه‌های ساختاردهی مجدد شبیه یکدیگر هستند. کاری که مدیران باهوش می‌کنند این است که به کارکنان نشان می‌دهند که برنامه‌هایشان دقیقا چه تفاوت‌هایی با مدیران پیشین سازمان داشته است.
آنها باید به کارکنان بقبولانند که سازمان واقعا در بستر مرگ افتاده است و اینکه اگر سازمان می‌خواهد به حیات خود ادامه دهد، تغییرات پیشنهادی آنها برای سازمان بسیار ضروری است (البته لازم به ذکر است که چنین کاری زمانی که تغییرات بسیار کمی در طول سال‌های فراوان در سازمان ایجاد شده است، بسیار دشوار است). رهبران اثربخش همچنین باید اعتماد کارکنان را از طریق نشان دادن اینکه خودشان بهترین فرد برای هدایت و رهبری سازمان هستند و اینکه برنامه‌ای که برای تغییر ارائه داده‌اند، بهترین برنامه ممکن در وضعیت فعلی سازمان است، جلب کنند. حال نشان دادن بهترین بودن می‌تواند با حرف یا با عمل یا با ترکیب این دو به دست آید.
همه این خواسته‌ها از طریق یک استراتژی چهار مرحله‌ای به دست می‌آید. رهبران باید قبل از انجام هر‌گونه تغییری محیط سازمان را برای پذیرش تغییرات آماده کنند. در زمان ایجاد تغییرات باید چارچوب مناسب برای اطلاع رسانی در مورد تغییرات را بیابند.
در عین اینکه زمان می‌گذرد، آنها باید وضعیت روحی کارکنان را به گونه‌ای تحت کنترل خود بگیرند که پذیرای پیاده‌سازی تغییر باشند و از آن حمایت کنند و در برخی وقفه‌های بحرانی باید از یک سری مشوق‌ها استفاده کنند تا اطمینان یابند که تغییرات اعمالی بدون شکست خوردن و برگشتن سازمان به وضعیت قبل از ایجاد تغییرات با موفقیت اجرا می‌شوند.
این استراتژی چهار مرحله‌ای به این صورت است که:
• در مرحله اول کارکنان باید متقاعد شوند که تغییرات رادیکال برای سازمان ضرورت دارد و جهت جدیدی که برای سازمان معرفی شده است، برای بقای سازمان ضروری است.
• در مرحله دوم باید نقشه اولیه پیاده‌سازی تغییرات جایگاه‌یابی و مشخص شود، از کارکنان بازخورد گرفته شود و برنامه نهایی اعلام شود.
• در مرحله سوم باید احوالات و روحیات کارکنان از طریق ارتباط مستمر مدیریت شود.
• در مرحله چهارم باید کدهای رفتاری تقویت شوند تا تغییرات با شکست مواجه نشوند و اوضاع به وضعیت قبل از ایجاد تغییرات برگشت نکنند.
عادات ناکارآ
همان طور که افراد به زندگی خود عادت می‌کنند، سازمان‌ها هم از طریق روتین‌هایشان به موفقیت می‌رسند. برای مثال تیم‌های مدیریتی به صورت اتوماتیک زمانی که برنامه‌ای از وضعیت مطلوبش منحرف می‌شود، بودجه بخش‌های مربوطه را کاهش می‌دهند.
روتین‌ها که رفتارهای قابل پیش‌بینی و تقریبا اتوماتیکی و معمولا ناگفته هستند، با اجرا شدن در دفعات متوالی خودشان را تقویت می‌کنند و در مقابل تغییرات بسیار مقاوم هستند و از آنجایی که به پردازش‌های کارآتر شناختی منجر می‌شوند، در بسیاری از مواقع بسیار مطلوب هستند.
در مقابل، روتین‌های ناکارآ موانع عمل و تغییر حساب می‌شوند.
برخی از آنها رفتارهای قدیمی هستند که زمانی مناسب بودند، ولی الان دیگر به کار نمی‌آیند. بعضی دیگر خودشان را از طریق واکنش‌های اتوماتیک و دست و پاگیر و گاه مقاومت‌های فعالانه آشکار می‌کنند.
روتین‌های ناکارآ مقاوم هستند، ولی غیرقابل تغییر نیستند. جدید بودن موقعیت فعلی از چیزی که قبلا بود، یکی از روش‌های سست کردن این نوع روتین‌های سازمانی است. برای فائق آمدن بر آنها رهبران باید کارکنان را متقاعد کنند که محیط واقعا تغییر کرده است. آنها باید فعالانه با کارکنان در ارتباط باشند تا بتوانند روتین‌های ناکارآ را شناسایی و از مجموعه روتین‌های اجرایی سازمان حذف کنند.
اصل مطلب مهم‌تر از شیوه بیان آن است: برخی از سازمان‌ها آنقدر به فرآیند اهمیت می‌دهند که وسیله و هدف را با یکدیگر اشتباه می‌کنند. اینگونه است که چگونگی ارائه یک پیشنهاد از متن آن پیشنهاد مهم تر می‌شود. مدیران زمان بسیاری را صرف آماده کردن سخنرانی‌ها و انتقال آن به مخاطبان می‌کنند. نتیجه همانند نشان دادن مرگ از طریق اسلاید است. فارغ از ظاهر آن چیزی که به نظر می‌رسد، در واقع پیشرفت کمی در جریان است.
فرهنگ «نه» گفتن: در سازمان‌های بدبین و عیب جو، همیشه برای انجام ندادن کار دلایل خوبی پیدا می‌شود. روی هم انباشتن انتقاد‌ها روش مناسبی برای ریسک گریزی و نشان دادن برتری توخالی است. با اینکه لو گارتنر کسی است که برای شناسایی این روتین برای اولین بار در IBM معرف آن به شمار می‌آید، می‌توان گفت که این روتین در سازمان‌های بسیاری دیده می‌شود. یک مدیر عامل پاسخ تیمش به ابتکار‌ها را به تیر اندازی تشبیه می‌کند. «یک نفر فریاد می‌زند آتش، صداهای تیر اندازی بسیاری به گوش می‌رسد و در نهایت ایده به صورت تکه پاره روی زمین باقی می‌ماند.» این روتین دو منبع عمده دارد.
فرهنگی که به انتقاد بیش از حد لازم اعتبار می‌دهد و فرآیند‌های پیچیده تصمیم‌گیری که به تاییدهای فراوانی نیاز دارند که در آن همه می‌توانند بگویند «خیر»، ولی کسی نمی‌تواند بگوید «بله». بیشتر در سازمان‌هایی دیده می‌شود که به بخش‌های بزرگی تقسیم شده‌اند و هر بخش به وسیله مدیرانی اداره می‌شود که بسیار قدرتمند هستند و مایل به اجرای تغییراتی که از بالا به آنها دیکته می‌شود نیستند.
بعد از پایان جلسه، بحث‌ها شروع می‌شود؛ شناسایی این روتین، کار دشواری است، چرا که بخش عمده‌ای از آن معمولا بدون دیده شدن اجرا می‌شود.
جلسات به ظاهر دوستانه معمولا مقاومت به دنبال دارند. گاهی مخالفان پنهان هستند و در بسیاری از موارد هم شکایت خود را مستقیما به مقام‌های بالاتر می‌برند. نتیجه؟ سیاست‌ها بر اصل مطلب غالب می‌شوند، جلسات کارکنان به دیدار‌های بی هدف تبدیل می‌شوند و دخالت کردن در کارها به هنجار تبدیل می‌شود.
آماده، هدف بگیرید، هدف بگیرید...؛ در اینجا مشکل سازمان ناتوانی در انتخاب یک مسیر ثابت است. کارکنان همواره جریان ثابتی از پیشنهادات و گزارش‌ها تولید می‌کنند و مدیران هم همواره با هر کدام از این پیشنهاد‌ها برخی تغییرات و تنظیمات را ایجاد می‌کنند، ولی نهایتا هیچ وقت یکی از آنها را برای اجرای دائمی انتخاب نمی‌کنند. این روتین که با عنوان «عجز تحلیلی» شناخته می‌شود، در سازمان‌های با فرهنگ کمال‌گرا مشاهده می‌شود؛ چرا که در این نوع سازمان‌ها اشتباه‌ها تهدید کننده شغل کارکنان هستند و افرادی که قایق را حرکت می‌دهند، غرق می‌شوند.
این نیز بگذرد؛ در سازمان‌هایی که رهبران قبلی مرتبا ادعا می‌کردند که سازمان در وضعیت بحرانی است، ولی در ادامه تنها به اعمال تغییرات کوچکی اکتفا می‌کردند، کارکنان خسته هستند. در چنین مواقعی آنها سر به زیر دارند و مایل به جواب دادن به هدایت‌های مدیران نیستند. بسیاری از اعضای سازمان‌های اینچنینی عقیده دارند که بهترین راه حل برخورد با تغییرات جدید نادیده گرفتن آنها، دور زدن آنها و انتظار برای این است که آب‌ها از آسیاب بیفتد.
منبع: HBR

برای بهترین دوستانم

  • مهم نیست چه سنی داری هنگام سلام کردن مادرت را در آغوش بگیر.
  • اگر کسی تو را پشت خط گذاشت تا به تلفن دیگری پاسخ دهد تلفن را قطع کن.
  • هیچوقت به کسی که غم سنگینی دارد نگو " می دانم چه حالی داری " چون در واقع نمی دانی.
  • یادت باشد گاهی اوقات بدست نیاوردن آنچه می خواهی نوعی شانس و اقبال است.
  • هیچوقت به یک مرد نگو موهایش در حال ریختن است. خودش این را می داند.
  • از صمیم قلب عشق بورز ممکن است کمی لطمه ببینی، اما تنها راه استفاده بهینه از حیات همین است.
  • در مورد موضوعی که درست متوجه نشده ای درست قضاوت نکن.
  • وقتی از تو سوالی را پرسیدند که نمی خواستی جوابش را بدهی، لبخند بزن و بگو:  "برای چه می خواهید بدانید؟"
  • هرگز موفقیت را پیش از موقع عیان نکن.
  • هیچوقت پایان فیلم ها و کتابهای خوب را برای دیگران تعریف نکن.
  • وقتی احساس خستگی می کنی اما ناچاری که به کارت ادامه بدهی، دست و صورتت را بشوی و یک جفت جوراب و یک پیراهن تمیز بپوش. آن وقت خواهی دید که نیروی دوباره بدست آورده ای.
  • هرگز پیش از سخنرانی غذای سنگین نخور.
  • راحتی و خوشبختی را با هم اشتباه نکن.
  • هیچوقت از بازار کهنه فروشها وسیله برقی نخر.
  • شغلی را انتخاب کن که روحت را هم به اندازه حساب بانکی ات غنی سازد.
  • سعی کن از آن افرادی نباشی که می گویند : " آماده، هدف، آتش "
  • هر وقت فرصت کردی دست فرزندانت را در دست بگیر. به زودی زمانی خواهد رسید که او اجازه این کار را به تو نخواهد داد.
  • چتری با رنگ روشن بخر پیدا کردنش در میان چتر های مشکی آسان است و به روزهای غمگین بارانی شادی و نشاط می بخشد.
  • وقتی کت و شلوار تیره به تن داری شیرینی شکری نخور.
  • هیچوقت در محل کار درمورد مشکلات خانوادگی ات صحبت نکن.
  • وقتی در راه مسافرت، هنگام ناهار به شهری می رسی رستورانی را که در میدان شهر است انتخاب کن.
  • در حمام آواز بخوان.
  • در روز تولدت درختی بکار.
  • طوری زندگی کن که هر وقت فرزندانت خوبی، مهربانی و بزرگواری دیدند، به یاد تو بیفتند.
  • بچه ها را بعد از تنبیه در آغوش بگیر.
  • فقط آن کتابهایی را امانت بده که از نداشتن شان ناراحت نمی شوی.
  • ساعتت را پنج دقیقه جلوتر تنظیم کن.
  • هنگام بازی با بچه ها بگذار تا آنها برنده شوند.
  • شیر کم چرب بنوش.
  • هرگز در هنگام گرسنگی به خرید مواد غذایی نرو اضافه بر احتیاج خرید خواهی کرد.
  • فروتن باش، پیش از آنکه تو به دنیا بیایی خیلی از کارها انجام شده بود.
  • از کسی که چیزی برای از دست دادن ندارد، بترس.
  • فراموش نکن که خوشبختی به سراغ کسانی می رود که برای رسیدن به آن تلاش می کنند

امپراتور کار آفرینی(51)

نویسنده: پیتر جونز
مترجم: غلامرضا کیامهر
استارت کار را بزنید
عنوانی که برای این فصل از کتاب انتخاب شده، استعاره‌ای از زمانی است که شما بعد از خرید اتومبیل نو دلخواهتان، پشت فرمان آن می‌نشینید، استارت را می‌زنید و به راه می‌افتید.


همچنان که شما بعد از مدت‌ها صرف وقت، انرژی و پول و انجام انواع و اقسام بررسی‌ها و مطالعات، مقدمات کسب‌و‌کاری را که قرار است شما را به یک tycoon تبدیل کند،‌ مهیا ساخته و آماده راه‌اندازی آن کسب‌و‌کار شده‌اید. شروع یک کسب‌و‌کار جدید شباهت زیادی به شروع رانندگی با یک اتومبیل جدید برای نخستین‌بار دارد. شما قبل از سوار شدن به آن اتومبیل، نگاهی به سراپای آن می‌اندازید بعد پشت فرمان می‌نشینید، همه جای آن برق می‌زند. دستی به داشبورد آن می‌کشید، لوازم اضافی را که کمپانی به سفارش شما روی اتومبیل نصب کرده، با اشتیاق برانداز می‌کنید و از استشمام بوی «نو» اتومبیل لذت می‌برید و سرانجام لحظه‌ای فرا می‌رسد که سوئیچ را می‌چرخانید و موتور اتومبیل برای اولین بار روشن می‌شود. کاملا آرام، بی‌صدا و بدون لرزش، درست آن طور که شما دوست دارید.
آینه بالای سر را تنظیم می‌کنید. صندلی را کمی عقب و جلو می‌برید. اتومبیل را در دنده می‌گذارید، پدال گاز را فشار می‌دهید و حرکت می‌کنید. شما و اتومبیلتان کم‌کم از دید صاحب فروشگاه اتومبیل پنهان می‌شوید و با رسیدن به یک جاده هموار و خلوت تصمیم می‌گیرید با وارد کردن فشار بیشتر بر پدال گاز قدرت و سرعت اتومبیلی را که خریده‌اید، ‌امتحان ‌کنید. این لحظه هیجان‌انگیزی است که هر بار هنگام شروع رانندگی با یک اتومبیل جدید برای ما تکرار می‌شود.
دلیل شباهتی که من میان لحظه راه‌اندازی یک کسب‌و‌کار تازه و اولین رانندگی با یک اتومبیل نو مشاهده می‌کنم، این است که هر دو لحظه، شروعی بر یک پایان است. چون هم شما و هم اتومبیل برای رسیدن به چنین لحظه‌ای مراحل سخت و نفس‌گیری را پشت سر گذاشته‌اید. به نظر من شروع یک کسب‌و‌کار جدید شباهت زیادی به نشستن پشت فرمان یک اتومبیل نو و به حرکت درآوردن آن دارد. در هر دو مورد، این شما هستید که دارید نقش سکاندار را ایفا می‌کنید.
طبیعتا در آغاز این سکانداری لذت‌ها و کامیابی‌های بزرگ بالقوه‌ای انتظارتان را می‌کشد، همچنان که ممکن است خطرات و بدبیاری‌های بزرگ بالقوه‌ای در کمین شما نشسته باشد. به‌خصوص اگر بیش از اندازه در پشت فرمان کسب‌و‌کار جدید احساس غرور و اعتماد به نفس کنید. درست مثل راننده‌ای که وقتی برای اولین بار پشت فرمان اتومبیل جدیدی می‌نشیند،‌ تحت‌تاثیر غرور و اعتماد به نفس بیش از حد، عنان اختیار خود را به دست پدال گاز اتومبیل می‌سپارد و به جای آن که او حاکم بر اتومبیل باشد به اتومبیل اجازه می‌دهد بر او حاکمیت پیدا کند.
این نقطه پایانی بر شروع سفر شما در مسیر یک کسب‌و‌کار جدید است و سرنوشت همه چیز بستگی به این دارد که شما مقدمات کسب‌و‌کار را چگونه آماده ساخته‌اید. چون در این سفر دو مقصد متفاوت در انتظار شما است.
حالت اول این است که شما به قدر کافی پول برای کسب‌و‌کار خود فراهم نکرده‌اید، اما تصمیم گرفته‌اید که بدون توجه به این موضوع، کسب‌و‌کار خود را شروع کنید. چون بر این باور هستید که موفقیت در انتظار شما است و شما خواهید توانست به تدریج کسب‌و‌کار خود را توسعه دهید. البته این پیش‌شروع یک کسب‌و‌کار بسیار دشوار است، اما چنانچه از توصیه‌های من پیروی کنید، احتمال عبور از مشکلات و دستیابی به موفقیت برای شما وجود خواهد داشت مشروط بر آنکه برنامه‌ریزی‌های لازم و مطالعات بازار را به قدر کافی انجام داده باشید.
من در بخش‌های آتی این فصل از کتاب به شما خواهم گفت که چگونه می‌توانید رویاهای خود را در کسب‌و‌کار به واقعیت تبدیل کنید.حالت دوم شروع یک کسب‌و‌کار این است که شما با دست پر یعنی با در اختیار داشتن پول کافی کسب‌و‌کار خود را شروع کرده‌اید.
در این صورت، ظاهرا اطمینان صد درصد دارید که به مقصد موردنظر خواهید رسید.
پس اگر تا این حد نسبت به آینده کسب‌و‌کار خود اطمینان دارید، اجازه دهید که من صمیمانه به شما تبریک بگویم، اما در هر دو حالت شروع، لازم است نفس عمیقی بکشید، چون این یکی از شیرین‌ترین و سرگرم‌کننده‌ترین لحظات کار شما است، اما از این لحظه به بعد باید کاملا حواستان جمع باشد که به قول معروف از خط خارج نشوید و بی‌گدار به آب نزنید، چون انواع و اقسام پیچ‌ها و دست‌اندازهای خطرناک بر سر راه شما وجود دارد که شما باید به سلامت از آنها عبور کنید. برای این منظور باید یک «چک لیست» کامل از تمام احتمالات و اتفاقاتی که ممکن است در مسیر حرکت با آنها مواجه شوید، در اختیار داشته باشید. من این چک لیست را تحت‌نام «ماموریت شش‌گانه» تقسیم‌بندی کرده‌ام که این شش ماموریت را یکی‌یکی با شما در میان می‌گذارم:
ماموریت اول: آمادگی، تمرکز واحساس تعهد
ممکن است بعد از آن تلاش‌های خسته‌کننده‌ای که برای آماده‌سازی مقدمات یک کسب‌و‌کار انجام داده و زحماتی که برای جلب سرمایه‌گذاری متحمل شده‌اید، نیاز به کمی آرامش و رفع خستگی را احساس کنید، اما این اشتباهی است که یک کارآفرین موفق هرگز مرتکب نمی‌شود. چون شروع یک کسب‌و‌کار مثل شرکت در یک مسابقه دو ماراتن است و شما نباید دچار این توهم شوید که گویا دیگر همه مشکلات را پشت سر گذاشته‌اید.

چون سختی‌های اصلی کار تازه شروع شده و اکنون زمان آن فرا رسیده تا نشان دهید می‌توانید همه آمال و آرزوها، اهداف و چشم‌اندازهایی را که تا پیش از این برای کسب‌و‌کار خود ترسیم کرده بودید به واقعیت تبدیل کنید.


http://www.donya-e-eqtesad.com