اهداف بلندپروازانه مانع یا راهگشا؟

نویسنده: رابرت ساتن
مترجم: عاطفه کردگاری
یکی از اعتقادات رهبران بزرگ به نحوه نگرش آنان و به اهداف جاه‌طلبانه مربوط می‌شود، در این چارچوب که «داشتن هدف‌های بلندپروازانه از اهمیت زیادی برخوردار است، اما فکر کردن زیاد درباره آنها بی‌فایده است. ارج دادن به موفقیت‌های کوچک وظیفه ماست و این کار، افراد ما را قادر می‌سازد که هر روز پیشرفت کوچکی داشته باشند.»

اغلب اوقات مدیران فکر می‌کنند وظیفه آنها القای «اهداف غلو شده» به افرادشان است، اما به طور واضح مشخص است که رسیدن به چنین اهدافی بسیار مشکل و شاید هم غیرممکن است؛ اگرچه تلاش برای رسیدن به همین اهداف، تاثیر بسزایی در موفقیت سازمان خواهد داشت. تعیین اهداف جاه‌طلبانه یکی از مشخصه‌های بارز مدیران تاثیرگذار و سازمان‌های کارآمد است که در عین حال از مفاد قدیمی علوم رفتاری است. Edwin Locke و Gary Latham تحقیقات بسیار ویژه و منحصر به‌فردی تهیه کرده‌اند تا ثابت کنند اهداف مشکل و بلندپروازانه چگونه در طول سالیان زیاد منجر به کارآیی بهتر افراد می‌شود.
از طرف دیگر فردی بنام جیم کولینز توانسته است با یک شیوه محبوب‌تر، هزاران مدیر را متقاعد کند که داشتن اهداف بزرگ و متهورانه چقدر ارزشمند است.
هرگز نمی‌توان ضرورت اهداف جاه‌طلبانه در ایجاد انگیزه کاری را انکار کرد، اما نکته مهم آن است که مدیران شایسته، زمان زیادی برای فکر کردن یا صحبت کردن در مورد آنها صرف نمی‌کنند و برای این کارشان چند دلیل دارند:
1. اهمیت استراتژیکی اهداف غلو شده آشکار است. اگر از شما خواسته شود تا به‌طور دقیق اهداف غلو شده تیم‌های مختلف را از تیم ملوانان ماهر و کار کشته که در یک اکتشاف دریایی شرکت می‌کنند گرفته تا یک تیم فوتبال که قرار است در مسابقات جام جهانی شرکت کند یا یک کمپانی خرده فروشی بزرگ حدس بزنید، به‌طور حتم نخواهید توانست عینا همان هدف غلو شده آنها را تخمین بزنید، ولی توانایی آن را دارید که به ماهیت اهداف آنها پی ببرید: مثلا حدس خواهید زد که ملوانان قصد دارند x تن خرچنگ بگیرند یا تخمین خواهید زد که تیم فوتبال قصد دارد y تعداد بازی را برده و قهرمان جام بشود و خواهید گفت که کمپانی مورد نظر سعی می‌کند تا z درصد افزایش در سود بازار، سود خالص یا قیمت سهام خود داشته باشد. به طور حتم، تفاوت‌های قابل تاملی بین تخمین‌های ما و اهداف اصلی وجود خواهد داشت، اما به‌ندرت پیش می‌آید که اهداف جاه‌طلبانه باعث نیل افراد به مسیرهایی بشود که خود آنها از قبل نیاز قدم گذاشتن در آن مسیر را درک نکرده بودند.
2. اهداف جاه‌طلبانه برای دادن راهکار روزانه بسیار ضعیف هستند. اگر به بخشی از یک اداره گفته شود که شما باید بازدهی (درآمد)خود را در عرض 5 سال آینده دو برابر کنید، احتمالا افراد آن مجموعه متوجه نخواهند شد که هر کدام از آنها مشخصا چه کار متفاوتی باید انجام بدهند تا به این هدف نائل شوند. یک رییس خوب می‌تواند راه‌های رسیدن به یک هدف بزرگ را سازماندهی کرده و به افرادش کمک کند تا بتوانند آن هدف بلندپروازانه را به اهدافی تبدیل کنند تا به آنها در شناسایی کارها و اعمال ضروری برای دستیابی به اهدافشان یاری رساند. مشخص کردن اینکه هرکدام از افراد روزانه چه کارهایی باید انجام دهند به تنهایی کارساز نیست، بلکه این متمرکز شدن روی اهداف کوچک است که هم ما را به‌سوی رسیدن به آن هدف بزرگ رهنمون می‌شود و هم این فرصت رابه افرادمان می‌دهد تا از پیروزی‌های کوچک لذت ببرند.
3. اهداف بزرگ و غلو شده ظاهر بسیار ترسناکی دارند. یک مقاله پژوهشی این نتیجه را در بر داشته است که سازمان‌ها بیشتر مایل هستند تا درگیر اهداف بزرگی باشند که هنوز به قسمت‌های کوچک‌تر خرد نشده‌اند. افراد در مواجهه با این چالش‌های ظاهرا عظیم و طاقت‌فرسا، توان هرگونه عملکرد مفیدی را از دست می‌دهند و گاهی حتی آسیب‌های جدی به آنها وارد می‌شود. یک رییس خوب علاوه بر مشخص کردن سلسله مراتب دستیابی به اهداف بزرگ، با صحبت کردن با افرادش و رفتار کردن به گونه‌ای که اوضاع آنچنان هم که تصور می‌شود مشکل نیست، به آنها کمک می‌کند تا ترسشان فروریخته و اعتماد به نفسشان افزایش یابد و آنها را آگاه می‌سازد که اگر به تلاش کردن ادامه بدهند مطمئنا همه چیز به خوبی پیش خواهد رفت.
در کتاب «رییس خوب، رییس بد» داستان یک مدیر عامل آشنا را برای شما نقل کرده‌ام که یک هدف سوددهی بسیار شگفت آور را برای شرکتش تعریف کرد. رقم‌های ذکر شده توسط او آنقدر بالا بود که برای دستیابی به آن ارقام باید بزرگترین و موفق ترین کمپین فروشی را که تا به‌حال برگزار کرده بودند به راه می‌انداختند.
او در محاسباتش دچار اشتباه شده بود و هیچ چیزی جز سود سرشار که از قبل هدف قرار داده بود نمی‌توانست شرکت او را از ورشکستگی و تعلیق کارگران در مقیاس بالا نجات دهد. متهورانه بودن هدف، باعث ایجاد انگیزه در عده معدودی از افراد تیم او شد. اما طولی نکشید که افراد شروع به بروز دادن احساس ترس و ناامیدی خود کردند که تحقق بخشیدن به هدف تعیین شده با افزودن بر فشار کار با وجود منابع اندک در دسترس و اوضاع خراب بازار هرگز نمی‌تواند میسر باشد، اما با وجود این شرایط، مدیر عامل مذکور تا حدودی توانسته بود غائله را با ایجاد استراتژی «یا کار یا مرگ» رهبری کند. به‌زودی، لیست کارهایی که آنها باید انجام می‌دادند به بیش از 100 عنوان رسید و این امر باعث افزایش شک و تردید کارگران برای موفقیت پروژه شد.
نقطه عطف پروژه زمانی بود که این مدیرعامل از افراد تیمش خواست تا کارهای موجود در لیست را در دو گروه آسان و سخت طبقه‌بندی کنند. وقتی کاری پیش می‌آمد که در گروه کارهای آسان قرار داشت او از افرادش می‌پرسید چه کسی می‌تواند این کار را انجام دهد و برای انجام آن چقدر زمان لازم دارد. در عرض 15 دقیقه افراد گروه تشخیص دادند که بیش از نیمی از کارها را در عرض چند روز می‌توانند به انجام برسانند. میزان اضطراب بسیار پایین آمد و صحنه برای جایگزینی موفقیت‌های کوچک آماده شد.
چه چیزی باعث شد که همه چیز به خیر و خوشی به پایان برسد؟ شرکت مذکور موفق‌ترین کمپین فروش تاریخچه خود را برگزار کرد. این ماجرا مربوط به سال 2009 می‌شود. جالب تراز همه اینکه این خط مشی مدیرعامل سال بعد نیز به اجرا گذاشته شد. در کمپین سال 2010 تیم قدیمی تر که حالا دیگر احتیاج خیلی کمتری به راهنمایی‌های مدیر خود داشتند همان استراتژی پیروزی‌های کوچک را سرلوحه کار خود قرار دادند و به لطف اعتماد به نفس بالای خود و همچنین به کمک مهارت‌هایی که در طول تفکیک کارها به‌دست آورده بودند توانستند حتی به موفقیت‌هایی بیشتر از سال 2009 دست یابند. آنها دانستند که چگونه هزاران کار آسان را به سرانجام برسانند تا بتوانند با خیال راحت‌تر روی کارهای سخت‌تر متمرکز شوند.
بنابراین تردید نباید کرد که روسای بزرگ هدف‌های بسیار بزرگ و چالشی برای مجموعه خود تعریف می‌کنند و آنها را با افراد زیر مجموعه خود در میان می‌گذارند. اما اگر شما صرفا روی اهداف بلندپروازانه متمرکز شوید و هیچ راهکاری برای رسیدن به آن اهداف در دستور کارتان نباشد، متاسفانه باید بگویم که شما یک رییس بد هستید. شما باید درحالی که پیوسته حواس افرادتان را به سمت افق‌های دور می‌کشید، به آنها کمک کنید تا کارهایی را که در حال حاضر توانایی انجام آن را داشته و ملزم به انجام آن هستند را بشناسند. به آنها اجازه بدهید تا با خونسردی، اعتماد به نفس و با انگیزه‌ای که برخاسته از موفقیت در انجام مرحله‌های ساده است پیش بروند و آن وقت است که می‌توانید مطمئن شوید که آنان قادرند اهداف بلندپروازانه را نیز محقق سازند.
منبع:Harvard Business Review

امپراتوری کواندت‌ها در آلمان

استفن کواندت وارث 17.4 درصد از سهام شرکت BMW، میلیاردر، صنعتگر و مهندسی آلمانی است که با ثروت 7/5 میلیارد دلار در حال حاضر صد و سی و دومین میلیاردر جهان به حساب می‌رود.

استفن کواندت در 9 ماه مه سال 1966 در بدهامبورگ آلمان متولد شد. پدر او هربرت و مادرش جوهانا کواندت بودند. استفن همچنین برادر سوزان کلاتن (سوزان‌هانا اورسولا کواندت)، سی و پنجمین میلیاردر دنیا در سال 2010 است. استفن کواندت به دانشگاه کارلسروهه رفت و از سال 1987 تا 1993 به تحصیل در رشته مهندسی پرداخت. وی از سال 1993 تا 1994 برای گروه مشاوره بوستون در مونیخ کار می‌کرد. این گروه یکی از بزرگ‌ترین بنگاه‌های مشاوره مدیریت دنیا با دفاتری در بیش از 40 کشور جهان است و به عنوان یکی از معتبرترین بنگاه‌های مشاوره مدیریتی و یکی از پیشتازان استراتژی کسب و کار در جهان شناخته می‌شود.
کواندت از سال 1994 تا 1996 به عنوان مدیر بازاریابی برای شرکت دیتاکارد در مینئاپولیس در هنگ کنگ مشغول به کار بود. استفن پس از مرگ پدرش در سال 1982 و زمانی که تنها شانزده سال داشت 4/17 درصد از سهام شرکت BMW را به ارث برد. پدر او، هربرت کواندت (1910-1982) یک صنعتگر آلمانی بود که این شرکت را در سال 1959 از ورشکستگی نجات داده بود. پدربزرگ هربرت با دختر مالک یک کارخانه نساجی ازدواج کرده بود و در سال 1988 مدیر این کارخانه شده بود. خانواده کواندت در جنگ جهانی اول تامین‌کننده تسلیحات ارتش آلمان بودند و از این طریق گونتر، پدر هربرت، توانست ثروت زیادی به دست آورد. گونتر بعد از جنگ توانست چندین شرکت بزرگ را بخرد. خانواده کواندت در جنگ جهانی دوم و زمان دیکتاتوری هیتلر نیز نقش مهمی ‌در ارتش آلمان داشته است. پس از مرگ گونتر در سال 1954 گروه خانواده کواندت تبدیل به یک شرکت بزرگ متشکل از 200 کسب و کار بود که بخشی از سهام دایملر-بنز و BMW را نیز در اختیار داشت. پس از مرگ گونتر این گروه بین پسرانش هربرت و‌هارالد تقسیم شد.
شرکت BMW در سال 1959 یک شرکت بیمار بود که مدیریت آن حتی قصد فروش این شرکت به دایملر-بنز را داشت. هربرت هم تقریبا با این کار موافق بود؛ اما در لحظه آخر نظر خود را تغییر داد و سهام خود در شرکت را به 50 درصد افزایش داد تا قدرت بانکدارها کم شود. او توانست با این کار هم ثروت خود را افزایش دهد هم BMW را از ورشکستگی نجات دهد و نهایتا نیز کنترل شرکت را به دست گرفت. هربرت پس از مرگ برادرش، ‌هارالد در سال 1967 سهام بیشتری از شرکت‌های BMW، وارتا و ایواکا دریافت کرد. او و بیوه‌هارالد در سال 1974 سهام خود در دایملر- بنز را به دولت کویت فروختند.
هربرت 3 بار ازدواج کرد و صاحب چندین فرزند شد که دو فرزند او از ازدواج آخرش سهام BMW را به ارث بردند، البته هربرت برای جلوگیری از ایجاد مشکل بین فرزندانش از ازدواج‌های خود، به هرکدام سهامی ‌از شرکت‌های گروه خانوادگی را داده است. در حال حاضر هشت نفر از صد ثروتمند آلمانی از خانواده کواندت هستند.
استفن کواندت سهام شرکت‌های مهم دیگری را نیز به ارث برده که بسیاری از آنها را از طریق شرکت خود، شرکت دلتون اداره می‌کند. این شرکت‌ها شامل شرکت CEAG، یک تامین کننده کوچک نیرو و دستگاه‌های شارژ تلفن‌های همراه، شرکت تییل لجستیک، یک شرکت لجستیکی، شرکت هیل، تولیدکننده داروهای هومیوپاتیک، شرکت محصولات خانگی CeDo، تولید کننده پاکت‌های فریزر، بسته‌های پلاستیکی و آلومینیومی، فویل، کیسه زباله و فیلترهای قهوه می‌شود. شرکت دلتون شرکتی آلمانی است که سهام شرکت‌های دیگر در زمینه‌های دارویی، محصولات خانگی و لجستیک را می‌خرد. این شرکت بیش از 12 هزار کارمند دارد. تنها سهامدار این گروه با فروش بیش از 4/3 میلیارد دلار اسفتن کواندت است.
استفن کواندت همچنین به همراه مادرش مالک 3/18 درصد سهام شرکت بین‌المللی جم پلاس (یک شرکت بزرگ امنیتی دیجیتال، تا قبل از ادغام آن در سال 2006) با جم آلتو،‌ بود. او عضو هیات مشورتی درسدنر بانک است. همچنین شایعاتی مبنی بر این وجود دارد که او نهایتا رییس هیات مشورتی شرکت BMW خواهد شد. مالکیت سهام بسیاری از شرکت‌های معروف آلمانی باعث شده تا استفن، خواهرش سوزان و مادر این دو جوهانا،‌ جزو ثروتمندترین خانواده‌های جهان به حساب بیایند.
استفن کواندت در سال 2005 با کاتارینا، یک مهندس نرم افزار ازدواج کرده و یک فرزند دختر دارد و ساکن فرانکفورت است.

اصول مذاکره موفق

در مذاکرات باید به منافع موجود در موضوعات توجه کرد و تمرکز خود را بر وضع عنوان شده و گفتارها و خواسته‌های ظاهری طرف معطوف نکنیم، به عبارت دیگر، در مذاکرات باید به آنچه موجب ایجاد منافع برای دو طرف می‌شود، توجه کرد و تمرکز بر موضع، الزاما موجب یک توافق منطقی نخواهد شد.

هدف مذاکره درگیر کردن طرفین مذاکره کننده با بخشی از منافع موجود در مذاکره نیست، بلکه هدف مذاکره درگیر کردن طرفین مذاکره با حداکثر منافع مشروع موجود در مذاکره است.
به عبارت دیگر، هدف مذاکره سازش یا حد وسط چیزی را گرفتن نیست، هدف مذاکره، بازی کردن با تمامی شرایط موجود در موضوع مذاکره است که هر کدام از طرفین به‌رغم تفاوت در نوع نگاهشان به موضوع، بتوانند از حداکثر منافع بالقوه بهره‌برداری کنند. همان‌طور که عنوان شد، برای رسیدن به این منافع باید نیاز طرف را درک کرد، نه خواسته وی را.
وقتی به نیاز طرف متمرکز می‌شویم، دلیل و چرایی بروز خواسته را متوجه می‌شویم. پس، در مواردی که قادر نیستیم خواسته یا موضع طرف را برآورده کنیم یا قائل به برآورده کردن آن نمی‌باشیم، از طریق تمرکز بر روی نیاز می‌توانیم راه دیگری را برای رسیدن به منافع دو طرفه معرفی کنیم که هماهنگی بیشتری با شرایط وضعیت ما دارد. باید توجه کرد در بحث تجارت و صنعت، شرایط قراردادها بسیار متنوع است.
متاسفانه بسیاری از افراد یا شرکت‌ها یا سازمان‌ها قبل از هر چیزی در مذاکرات خود به بحث قیمت می‌‌پردازند، باید دانست که قیمت آخرین موضوعی است که باید مورد بررسی قرار گیرد نه اولین آنها؛ زیرا با تغییر سایر شرایط قرارداد عملا می‌توان ارزش قیمت یک کالا را بالا یا پایین آورد. از مواردی که می‌تواند بر ارزش قیمت‌‌گذاری تاثیر زیادی بگذارد، می‌توان شرایط پرداخت، تعداد یا دفعات درخواست محصول، گارانتی و تضمین‌های مختلف، مکان ارائه محصول و غیره را نام برد.
بنابراین مذاکره‌کننده باید بداند در صورت اصرار طرف روی یک قیمت معین می‌تواند از طریق سبک و سنگین کردن سایر شرایط، مسیری را طراحی کند که هر دو طرف به سودآوری لازم برسند.
در مذاکرات، برای درک نیازهای شخصی مقابل، از کلمه یا مفهوم «چرا» استفاده می‌کنند که به آن «چرای مقدس» می‌گویند. البته استفاده از خود کلمه چرا می‌تواند در برخی مذاکرات مقداری بی‌ادبانه جلوه کند. بدین رو منظور اصلی از چرای مقدس آن است که دلیل خواسته در قالب جملات سوم شخص یا مجهول، به طرز مودبانه‌ای ادا شود. به جملات زیر توجه کنید:
الف: می‌توانیم دلیل درخواست مطرح شده را جویا شویم؟
ب: اگر اجازه بدهید، می‌خواستم ببینم چه چیزی باعث شده است که این درخواست مطرح شود؟
ج: اگر دلیل درخواست مطرح شده را بفهمم، قطعا پاسخ بهتری می‌توانم بدهم.
انسان‌ها همانند یک کوه یخی هستند ده درصد آنها بالای آب و نود درصد آنها زیرآب است. در مذاکرات بایستی با مطرح کردن مفهوم چرای مقدس، به نود درصد پنهان و قصد نامشخص آنها پی برد تا بتوان بهترین راه را برای حل مساله پیدا کرد. پس اولین قدم در این اصل پی بردن به منافع طرف مقابل است. همان‌طور که اشاره شد این موضوع با تکیه بر تشخیص نیازهای طرف و اینکه چرا این درخواست را دارد نه اینکه چه درخواستی دارد، انجام می‌شود. در مواقعی که به جای دو نفر تعداد بیشتری در مذاکره حضور داشته باشند، پیدا کردن منافع چند طرفه، کاری دشوار می‌شود ولی غیرممکن نخواهد بود.
در مثال بازرگانی که می‌خواست با خرید طعامی هم خود و هم طوطی و هم چهارپایش را تغذیه کند، می‌بینیم که فرد با انتخاب هندوانه و اختصاص هسته هندوانه به طوطی، پوست به چهار پا و خود میوه به خود با یک تصمیم قادر شد هر سه را به حداکثر منافع موجود در یک هندوانه برساند، در صورتی که می‌توانست با تقسیم بر سه کردن هندوانه، عملا هر سه موجود را با بخش‌هایی از هندوانه درگیر کند که عملا قادر به رفع نیازهای آنها نبود، شایسته تاکید است که در مذاکرات درک تفاوت بین نیاز و خواسته از ضروریات است. برای درک تفاوت بین نیاز و خواسته مثالی دیگر ارائه می‌شود.
استفاده از آب برای رفع تشنگی می‌توان از سایر نوشیدنی‌ها همچون آب میوه، چای، نوشابه و غیره استفاده کرد. اینکه آب را نیاز در نظر بگیریم، یعنی عملا توانمندی خود را برای رفع نیاز واقعی طرف محدود کرده‌ایم و این‌گونه اشتباهات نیز می‌تواند مسیر مذاکرات را به سادگی منحرف کند.
در هنگام اجرای این اصل، پس از تشخیص نیازهای طرف مقابل بدون هیچ‌گونه پیش‌داوری یا قضاوت، منافع مشروع خود را نیز فهرست می‌کنیم. چون باید بدانیم که طی فرآیند مذاکره می‌خواهیم به چیزی برسیم. اینکه ما به منافع خود آگاه نباشیم، موجب می‌شود حداکثر در مورد موضوعاتی صحبت کنیم که منافع طرف مقابل را در پی خواهد داشت و منافع ما بدون توجه باقی خواهد ماند. پس از فهرست کردن منافع مشروع خودمان، برای آشنایی با آنها در هنگام مبادله امتیازات، آنها را ارزیابی می‌کنیم و پس از ارزیابی آنها به اولویت‌بندی آنها می‌پردازیم. اولویت‌بندی منافع از اهمیت زیادی برخوردار است، زیرا در صورت عدم اولویت‌بندی، امکان دارد در جایی که لازم نیست، امتیاز بیشتری از دست بدهیم یا برخی مواقع، بحث روی موضوعات بی‌اهمیت را بی‌دلیل طولانی‌تر کنیم. پس از اولویت‌بندی منافع خودمان، به منافع طرف مقابل نیز فکر می‌کنیم که قبلا از طریق چرای مقدس در مورد آن تحقیق کافی کرده‌ایم. ماحصل فرآیندهای بالا در نهایت رسیدن به راه‌حل‌هایی است که بتواند طرفین را به منافع موردنظرشان برساند.
منبع: کتاب اصول، فنون و هنر مذاکره