دست‌نیافتنی‌ترین قضیه اقتصادی

منبع: فریمن آنلاین
مانوئل اف آیااو
مترجم: احسان فاضل
اکثر تفاسیری که در مورد تقسیم کار وجود دارند، در واقع تفاسیری هستند که افزایش بهره‌وری را ناشی از تخصص می‌دانند. مثال رایج در این زمینه، کارخانه سوزن‌سازی است که توسط آدام اسمیت در کتاب ثروت ملل بیان شده است. جایی که هر کارگر به این دلیل که روی یک زمینه کاری تمرکز می‌کند‌ با کارآیی بیشتری تولید خواهد کرد.

اما افزایش رفاه به دلیل تقسیم کار باید مستقیما بر پایه مزیت‌های خودش تفسیر شود. یعنی با این فرض که هیچ ادعایی در افزایش بهره‌وری فردی ندارد. آنچه که باید توضیح داده شود این است که چه طور تقسیم کار به تنهایی بهره‌وری جمعی و نه فردی را افزایش می‌دهد. حال چه با یک جامعه بدوی سر و کار داشته باشیم چه با یک جامعه صنعتی. همچنین باید توضیح دهیم که چگونه تقسیم کار به صورت خودکار اتفاق می‌افتد و بدون یک تبیین منطقی از پیش تعیین شده رشد می‌یابد و چه مکانیزم‌هایی مردم را در ارتباط با بهینه‌سازی و رفاهشان به واسطه تقسیم کار در خانواده، گروه و حتی جهان آگاهی می‌بخشد و آنها را تشویق به تقسیم کار می‌کند. (نیروی خودانگیز و درک دیر هنگام، در مورد خیلی از دیگر پدیده‌های اقتصادی همچون پول رایج است؛ تا این که اخیرا توسط اقتصاددانان توضیح داده شده‌اند. اگرچه آنها برای‌ هزاران سال برقرار بوده‌اند. )
یک تفسیر از تقسیم کار که بارها نیز تکرار شده، اظهار نظر اسمیت در مورد «میل طبیعی به معامله کردن، تهاتر و معامله پول» است. در واقع میل بشری درست وارونه است: مردم ترجیح می‌دهند تا مستقل و بی‌نیاز باشند و به این خاطر نیز معامله می‌کنند که دریافته‌اند به واسطه این کار در موقعیت بهتری قرار خواهند گرفت. آنها به طور ذهنی تصمیم می‌گیرند که در مورد چه کالایی آنچه که کسب می‌کنند از آنچه از دست می‌دهند بیشتر است. بنابراین مردم هزینه وابستگی بیشتر به یکدیگر را برای قرار گرفتن در یک موقعیت بهتر می‌پذیرند. اگر مردم فکر کنند که با انجام معامله در انواع مختلف آن در وضع بدتری قرار خواهند گرفت، آنگاه هیچ‌گونه تمایلی به این کار وجود نخواهد داشت. به بیان دیگر، به درستی نفع شخصی، عامل پیش‌برنده معامله تشخیص داده شده است.
تفسیر تقسیم کار که به هزینه نسبی معروف است، در متون درسی اقتصاد مرسوم تا اندازه زیادی انحصارا برای توضیح تجارت بین‌الملل به کار برده شده است. اما تجارت بین‌الملل تنها یک مورد خاص از اصلی است که خیلی از پدیده‌ها را تبیین می‌کند حتی پدیده‌هایی که شامل مسائل اجتماعی نیز می‌شوند. به دلیل دلالت‌های زیاد این اصل که مورد غفلت نیز واقع شده‌اند، قانون هزینه نسبی قاعده‌ای است که سزاوار توجه بیشتری، مخصوصا در متون درسی اقتصادی است؛ چرا که جوهر مابقی مطالب درسی در کتب علم اقتصاد، چیزی بیش از بسط این موضوع نیست که چگونه تقسیم کار به طور خودکار توسط قیمت‌های بازار، پول و... هماهنگ می‌شود. متاسفانه در اکثریت قریب به اتفاق کتاب‌های درسی، تقسیم کار فرض شده و مسلم در نظر گرفته می‌شود. بنابراین غیر‌منتظره نیست که دانشجویان معدودی پیدا می‌شوند که بتوانند بدون متوسل شدن به افزایش بهره‌وری ناشی از تخصص، توضیح دهند که چگونه مردم از طریق معامله منتفع می‌شوند.
بعضی تفاسیر در مورد معامله، به این واقعیت اشاره می‌کنند که مردم در ارزیابی‌های ذهنی خود در مورد موضوع معامله تفاوت قائل می‌شوند و در نتیجه وقتی دادوستد می‌کنند از آن چیزی چشم‌پوشی می‌کنند که ارزش آن را از آنچه که به دست می‌آورند کمتر برآورد کرده‌اند؛ اما در این تفاسیر مقدار ستانده فیزیکی افزایش نمی‌یابد، فقط دست به دست می‌شود. به ما گفته نمی‌شود که چگونه تقسیم کار به تنهایی ستانده ارزش‌گذاری‌ شده حقیقی را بدون افزایش در بهره‌وری فردی افزایش می‌دهد. پس بیایید یک مثال را با اعداد ساده بررسی کنیم.
دو فرد را در بدترین شرایط ممکن در نظر بگیرید: یک فرد در تولید هر چیز از دیگری کارآیی کمتری دارد. این فرض برای اینکه چرا کسی که کارآیی کمتری در تولید دارد با کسی که کارآتر است همکاری می‌کند، ضروری است. (همانطور که روشن خواهد شد، تنها استثناء، موردی خواهد بود که فرد اول در مورد تمامی وظایفش به یکسان بهتر عمل کند). پیتر و پل فقط به قرص نان(ن) و لباس(ل) احتیاج دارند. پیتر نان را دو برابر سریع‌تر و لباس را سه برابر سریع‌تر از پل تولید می‌کند. در نظر داشته باشید که برتری پیتر بر پل در تولید لباس بیشتر از نان است. این موضوع مزیت نسبی را بیان می‌کند. (در مقابل مزیت مطلق)
حال بیایید ببینیم چه ‌اندازه تغییرات در هزینه نسبی به فعالیت این دو تولید‌کننده جهت می‌دهد. با توجه به نتایج، ما فرض می‌کنیم که بهره‌وری تولید این دو به دلیل تقسیم کار یا تخصصی شدن افزایش پیدا نمی‌کند. ما بهره‌وری را برای هر کدام با توجه به تعداد قرص‌های نان و تعداد لباس‌هایی که می‌توانند در 24 ساعت تولید کنند، نشان خواهیم داد. (همان طور که میزس نوشته است: قضیه هزینه نسبی... با ارزش یا قیمت‌ها سروکار ندارد... ما می‌توانیم خودمان را تنها با مقایسه داده و ستانده فیزیکی قانع کنیم).

توجه داشته باشید که نرخ جانشینی (یا هزینه فرصت) متفاوت است. برای پیتر یک لباس مساوی است با 2 قرص نان، یعنی، در زمانی که او مشغول تولید یک لباس است؛ می‌تواند 2 قرص نان تولید کند. یا به عبارتی هزینه‌ فرصت یک لباس مساوی با 2 قرص نان است. با همین معیار، پل از 3 قرص نان برای هر لباسی که تولید می‌کند، چشم می‌پوشد. این اختلاف در هزینه فرصت، یک عامل بالقوه را برای منافع حاصل از تجارت برای هر دو طرف مبادله تبیین می‌کند. حال بیایید نتایج همکاری پل و پیتر را مقایسه کنیم.

نتیجه اصلا بد نیست: تولید تحت شرایط تقسیم کار معادل 2قرص نان بدون هیچ تغییری در بهره‌وری فردی یا ساعات کل، افزایش یافته است. تنها تغییری که صورت گرفته این است که آنها روشی را که در آن زمان کار را با توجه به مزیت نسبی تخصیص می‌دادند تغییر داده‌اند. حال پیتر لباس‌های بیشتری از قبل دارد و پل نان بیشتری. که این موضوع برایشان فرصت‌هایی برای مبادله ایجاد می‌کند حال پل می‌تواند 5 قرص از نان‌هایش را با 2 عدد از لباس‌های پیتر مبادله کند. که در نتیجه برای هر کدامشان همانند شرایط فقدان تقسیم کار، تعداد یکسانی لباس باقی می‌ماند، اما با این تفاوت که تعداد قرص‌های نان بیشتری در عوض همان تلاش قبلی بر جای می‌ماند. در نتیجه موقعیت هر یک از قبل بهتر می‌شود.
ما همچنین می‌توانیم به این تصویر از منظر منافع حاصل از نظر زمان نیز بنگریم. برای پیتر، تولید یک قرص نان بیشتر، یک ساعت وقت می‌گیرد (زمانی که برای پخت لازم است). برای پل، تولید هر قرص نان 2 ساعت وقت می‌برد. حال آنها می‌توانند این زمان را صرف اهدافی کنند که قبلا مجبور به چشم‌پوشی از آنها بودند و اگر ما منافع زمانی در مبادله را بر حسب لباس تبیین کنیم، پیتر یک‌دوم لباس و پل یک‌سوم لباس منتفع خواهند شد. دقت کنید که منافع مربوطه با توجه به چگونگی اندازه‌گیریشان تغییر خواهد کرد. اگر ما آنها را با نان اندازه بگیریم، نفع حاصله برای دو طرف مبادله مساوی خواهد شد. اگر آنها را بر حسب ساعت بسنجیم، پل نفع بیشتری می‌برد و اگر لباس را مبنا قرار دهیم، پیتر فایده بیشتری کسب می‌کند. آیا یک روش اندازه‌گیری معقول و بی‌طرف برای اندازه‌گیری منفعت حاصل از مبادله وجود دارد؟
مسلما مبادله به این دلیل که مردم این تمرین را در نظر می‌گیرند، اتفاق نمی‌افتد. اما آنها ابزاری را معیار عمل خود قرار می‌دهند که تحلیل هزینه_فایده نام دارد؛ چرا که به کل از آنچه که باید از دست بدهند تا در مقابل چیز دیگری در فرآیند مبادله کسب کنند، آگاهند. در مثال ما، با صرف زمان یکسان و بدون افزایش در بهره‌وری فردی، بازدهی تلاش ترکیبی، رفاه گروه را افزایش می‌دهد و از طریق منافع دوطرفه، فرصت‌های مبادله را خلق می‌کند.
البته مکانیزم هماهنگ‌کننده، قیمت‌های نسبی کالاها هستند که توسط عرضه و تقاضا آشکار می‌شوند. مبحثی که به تئوری قیمت معروف است. با قیمت‌ها، تحلیل هزینه_فایده آسان است؛ چرا که می‌توان حساب کرد آیا برای یک فرد ارزشش را دارد که هزینه کند یا نه بهتر است که پول‌هایش را نگه دارد. هیچ زنی حاضر نیست دامنی را بخرد که می‌تواند آن را با تلاش کمتر از میزانی که برای کسب پول مخارج خرید همان دامن لازم است، تولید کند و هیچ زنی دامنی را نخواهد دوخت اگر بتواند وقتش را صرف کار دیگری بکند که به تلاش کمتری احتیاج دارد و سپس آن را با دامن مورد نظرش مبادله کند. (مگر این که تولید دامن برایش به دلیل مسائل شخصی ارزشمند باشد یا برایش نوعی سرگرمی به حساب بیاید). قانون هزینه نسبی احتمالا با این مثال برجسته‌تر خواهد شد: یک منشی را در نظر بگیرید که جلوی رییسش را که دارد به سمت دستگاه تکثیر می‌رود می‌گیرد و به او پیشنهاد می‌دهد تا این وظیفه را بر عهده او بگذارد. وقتی رییس به او می‌گوید که بهتر از یک منشی می‌تواند این کار را انجام دهد، منشی پاسخ می‌دهد: بله، اما شما بیشتر از من درآمد کسب می‌کنید، پس هزینه فرصت بیشتری دارید.
در میان دلالت‌های مهم قانون هزینه نسبی، یکی این است که شکاف رفاهی در یک اقتصاد بازاری که دغدغه طیف وسیعی از مردم و هم‌ چنین‌سازمان‌های بین‌المللی همچون بانک جهانی نیز هست، به این معنا نیست که ثروتمندان مسوول فقر هستند. در بازار، هر فرد می‌تواند تنها به وسیله مبادله و غنی کردن دیگران، ثروت کسب کند. این حقیقت، ادعای برتری اخلاقی باز توزیع ثروت را کاملا نابود می‌کند.
در نهایت، هزینه نسبی همچنین به ما کمک می‌کند تا سایر «رموز» را درک کنیم. رموزی همچون این مساله که چگونه تمامی فعالیت‌های اجتماعی و حرفه‌ای و منابعی مثل زمین (هرچند به آرامی) تمایل دارند تا در یک روش بهینه اجتماعی، توسط بازار تخصیص پیدا کنند (دست نامرئی). این‌ها و سایر بینش‌ها، نتایج مهمی برای مالیات و سیاست‌های اقتصادی و اجتماعی دارند که ملاحظات درخور توجهی را که جلوی پیامدهای نامطلوب و پیش‌بینی نشده زیادی را می‌گیرند، ارائه می‌دهند.

امپراتور کارآفرینی(55)

نویسنده: پیتر جونز
مترجم: غلامرضا کیامهر
در ارتباط با ایده‌ای که صاحب آن معتقد بود یک بازار 30 میلیونی برای آن وجود دارد و چند سوپرمارکت هم برای عرضه محصول آن ایده اعلام آمادگی کرده‌اند، باید بگویم که ادعای بدون پشتوانه استراتژیک و نقشه دقیق عملیاتی، به تنهایی نمی‌تواند نظر موافق سرمایه‌گذاری را به خود جلب کند.

چون یک سرمایه‌گذار می‌خواهد اطمینان حاصل کند که آن 30 میلیون مصرف‌کننده مورد ادعا در حال حاضر چند درصد مصرف‌کنندگان آن محصول را تشکیل می‌دهند و به چه دلیل حاضر خواهند شد بعد از به بازار آمدن محصول ایده مطرح شده، با تغییر رفتار مصرفی خود، به مصرف‌کننده محصول جدید تبدیل شوند. فراموش نکنید که یک سرمایه‌گذار حامی اعم از اینکه شخصی حقیقی یا حقوقی نظیر یک بانک یا موسسه اعتباری باشد، به منظور حصول اطمینان از آینده سرمایه‌گذاری خود، جزئیات ایده شما را مورد ارزیابی قرار می‌دهد و چنانچه کمترین خلل و کم و کاستی در برآورد هزینه‌هایی که شما انجام داده‌اید مشاهده کند یا متوجه شود که در تهیه آمار و ارقام مربوط به میزان درآمد و سود حاصله از آن کسب‌وکار مرتکب بزرگنمایی شده‌اید، هرگز سرمایه خود را درگیر کسب‌وکار شما نخواهد کرد. حتی چنانچه برای کسب‌وکار خود استراتژی هم تدوین کرده باشید اما آن استراتژی قابل دفاع و به قول معروف محکمه‌پسند نباشد، باز هم نخواهد توانست نظر موافق سرمایه‌گذار را به سوی خود جلب کند.
داشتن استراتژی و مسیر روشن در کسب‌وکار یک موضوع است. اما موضوع مهم‌تر این است که استراتژی قابلیت اجرایی داشته باشد و کارآفرین بتواند در موارد ضروری آن را پالایش و حک و اصلاح کند.
ما در گروه شرکت‌های خود که از سال‌ها پیش آن را پایه‌گذاری کرده‌ایم و به قول معروف کسب‌وکارمان حسابی جا افتاده است هنوز که هنوز است هر زمان که فعالیت جدیدی را کلید می‌زنیم، به خصوص در ارتباط با پروژه‌های (IT)، برای خود استراتژی و راهکارهای اجرایی تعریف می‌کنیم و باز هم برای صد روز اول سرنوشت که قبلا درباره آن توضیح داده‌ام جایگاه خاصی قائل هستیم. در راهکارهای اجرایی صدروز سرنوشت، تمام جزئیات کسب‌وکار جدید از خرید میز و صندلی و وسایل دفتری گرفته تا افتتاح حساب بانکی و تهیه وب‌سایت تا برقراری ارتباط و تماس با مشتریان، لحاظ می‌شود و تا جایی که امکان دارد تلاش می‌کنیم هیچ نکته‌ای را در فهرست راهکارهای اجرایی استراتژی تعریف شده از قلم نیاندازیم. متاسفانه بعضا مشاهده می‌شود که بعضی از کارآفرینان از نوعی شیوه فله‌ای و کلان‌نگری در تدوین استراتژی کسب‌وکار خود پیروی می‌کنند و به جزئیاتی که تاثیری تعیین‌کننده در موفقیت استراتژی دارد، توجهی نشان نمی‌دهند.
ماموریت چهارم:
خدمات و پشتیبانی کسب‌وکار
خدمات و پشتیبانی به خصوص در حوزه تهیه و تدارک لوازم و امکانات مورد نیاز برای توزیع و رساندن محصول به بازار و به دست مصرف‌کنندگان از جمله مسائل مهمی است که در تهیه و تدوین نقشه‌های اجرایی و عملیاتی یک کسب‌وکار باید همزمان با شروع کسب‌وکار مورد توجه کارآفرینان قرار گیرد. در یک سوی این نقشه عملیاتی محصول و خدمات تولیدی و در سوی دیگر مشتریان شما قرار دادند و شما باید پیشاپیش تصویر کاملا روشنی از دو سوی این معادله برای خود ترسیم کنید. تصویری که هیچ نقطه مبهمی در آن وجود نداشته باشد.
در این نقشه عملیاتی کلیه مراحل از دریافت سفارش و بسته‌بندی کالا و انبارداری گرفته تا حمل‌ونقل و توزیع آن در سطح فروشگاه‌ها، آموزش پرسنل فروش و بازاریابی باید با دقت طراحی و تعریف شود.
بخش خدمات و پشتیبانی به منزله قلب کسب‌وکار شماست و به همین سبب شما باید با صرف وقت کافی در این بخش، اطمینان حاصل کنید که به موازات رشد و توسعه دامنه کسب و کار، قادر به ایفای تمام و کمال تعهدات خود در قبال مشتریان خواهید بود، چون تحویل به موقع کالا به مشتریان یکی از عوامل بسیار مهم در تقویت بنیه رقابت شما در بازار کسب‌وکار است. وجود نقشه عملیاتی در بخش خدمات و پشتیبانی به نحوی که در آن کلیه مراحل دقیقا زمان‌بندی شده باشد، به شما آرامش فکری می‌بخشد و راه را بر بروز استرس‌های زیان‌بخش در ذهن شما سد می‌کند. اصولا استرس و دل‌شوره حاصل نبود یک نقشه عملیاتی دقیق در هر کسب و کار است. یک علت شکست بسیاری از کسب و کارها این است که صاحب کسب‌و‌کار به دلیل نداشتن نقشه عملیاتی از پیش طراحی شده و ایجاد بیش از حد مشغله ذهنی برای خود، انجام بسیاری از کارهای ضروری را به دست فراموشی بسپارد یا در انجام کارها دچار اشتباهات فاحش شود. مشکل این قبیل کارآفرینان زمانی که دست به استخدام نیرو برای کسب و کار خود می‌زنند، بیشتر نمود پیدا می‌کند، چون مراحل اجرایی کارها مستندسازی نشده، افراد جدید الاستخدام به درستی نمی‌دانند وظایف خود را باید بر چه اساسی و طبق چه ضابطه‌ای انجام دهند. حاصل چنین وضعیتی نوعی فروپاشی سازمانی است و تکلیف و سرنوشت کسب‌وکاری که برپایه فروپاشی سازمانی و هرج و مرج فکری بنا شود، پیشاپیش معلوم خواهد بود.
کسب و کارهای سست بنیاد
بعضی از کسب و کارها به دلیل غفلت کارآفرینان از محکم‌کاری‌های اولیه و کوتاهی آنان در تهیه و تدوین استراتژی و نقشه‌های عملیاتی لازم، بنیادی سست و نااستوار دارند در حالی که به اعتقاد من ایجاد یک کسب و کار جدید به مثابه ساختن یک خانه است که سازنده باید آن را طوری بنا کند که در برابر با 2 باران و دیگر عوامل خطرناک طبیعی مقاوم باشد و دوام بیاورد. اگر شما شالوده محکمی برای کسب و کار خود پی‌ریزی نکنید ممکن است ظرف مدت چهار، پنج سال بنای کسب و کار شما در برخورد با مشکلات ترک بردارد و ریزش کند. برای پیشگیری از بروز چنین وضعیتی باید در آماده‌سازی مقدمات و پیش‌نیازهای کسب و کار خست به خرج ندهید و دست و دل باز باشید همچنان که در ساخت خانه خود از بهترین نقشه‌ها و عالی‌ترین مصالح استفاده می‌کنید.

چهار کاری که یک شرکت خدماتی باید به خوبی انجام دهد

سریما نازاریان
با رونق یافتن صنایع بزرگ دنیا، شرکت‌های خدماتی بسیار زیاد شده‌اند؛ ولی بسیاری از ابزار و تکنیک‌هایی که این سازمان‌ها استفاده می‌کنند، برای استفاده سازمان‌های تولید‌کننده محصول ایجاد شده‌اند. آیا این ابزار به تنهایی کافی هستند یا ما به ابزار جدیدی نیاز داریم؟

به نظر می‌رسد که واقعا به برخی ابزارهای جدید نیاز باشد. زمانی که سازمانی محصول جدیدی را به بازار ارائه می‌کند، مستقل از اینکه ماهیت آن محصول چه چیزی باشد، سازمان باید بتواند خود محصول را به موضوعی جذاب برای مشتریانش تبدیل کند و باید بتواند محصول را با قیمتی مقرون به صرفه برای مشتری به بازار بفرستد. برای شرکت‌های خدماتی موضوع دیگری هم اهمیت دارد. مدیریت مشتریان؛ چرا که آنها تنها مشتری خدمات نیستند بلکه در تولید خدمات هم نقش دارند.
1. پیشنهاد ارائه شده
چالش سازمان‌های خدماتی با طراحی محصول آغاز می‌شود. همانند سازمان‌های تولیدی یک شرکت خدماتی هم در صورتی که خدماتی که ارائه می‌کند. ایراداتی اساسی داشته باشند، نمی‌تواند برای مدت طولانی به کار کردن ادامه دهد. این محصول باید به خوبی نیازها و تمایلات مشتریان را برآورده کند. در زمان طراحی محصول مدیران باید یک شیفت فکری را تجربه کنند: در عین اینکه طراحان محصول در سازمان‌های تولیدی به مشخصاتی که مشتریان به آنها بها می‌دهند توجه می‌کنند، طراحان خدمات باید به تجاربی که مشتریان تمایل به داشتن‌شان دارندتوجه کنند. تیم مدیریتی باید توجه کند که خدماتی که آنها ارائه می‌کنند، در مورد چه مشخصاتی با خدمات مشابه رقبا رقابت می‌کنند.
استراتژی معمولا به عنوان کاری که سازمانی به خوبی در انجام دادنش توانا نیست، تعریف می‌شود. ممکن است این موضوع عجیب به نظر برسد. کم پیش می‌آید که کسی بگوید راه موفقیت از عملکرد ضعیف می‌گذرد. سازمان‌های خدماتی معمولا در برخی زمینه‌ها ضعیف عمل می‌کنند تا بتوانند در زمینه‌های دیگر قوی تر شوند. برای مثال سازمانی را در نظر بگیرید که توانایی مالی لازم برای کار کردن به مدت طولانی تر را در طول روز دارد؛ چرا که برای خدماتش پول بیشتری می‌گیرد. در این مورد سازمان به خوبی پیشرفت می‌کند؛ ولی نسبت به رقبایش مزیت رقابتی ندارد. به عبارتی مزیت رقابتی را فدای ساعت‌های طولانی‌تر کاری کرده است.
برای عمل کردن در سطح عالی مدیران باید تشخیص دهند که چه مشخصاتی از خدماتشان را بهبود دهند و کدام‌ بخش از خدمات را فدای این مشخصات کنند. برای این کار آنها ابتدا باید ببینند که چه خصیصه‌هایی برای مشتریان اهمیت دارند و سپس نقاط قوتشان را با توجه به این خصایص تعیین کنند.
برخی مدیران فکر می‌کنند: «اگر من یک مدیر واقعا خوب باشم، در این صورت نباید چیزی را در رقابت به دیگران واگذار کنم.» این منطق به ظاهر زیبا سازمان را به ناکجا آباد می‌رساند. برای همین همیشه trade off‌ ها ضروری هستند.
2. مکانیزم تخصیص منابع
بسیاری از افراد باور دارند که هیچ چیزی به رایگان به دست نمی‌آید. عالی بودن، هزینه‌هایی دارد و سازمان باید بتواند از پس این هزینه‌ها بر بیاید. در سازمان‌های تولیدی این کار به آسانی از طریق تعیین قیمت محصولات انجام می‌شود. تنها مشتریانی که بتوانند هزینه‌های بالاتر را بپردازند از محصولات برتر استفاده می‌کنند. در سازمان‌های خدماتی این موضوع کمی پیچیده‌تر است. در برخی مواقع قیمت‌گذاری الزاما یک تراکنش نیست و شامل ترکیب کردن برخی المان‌های ارزشی با یکدیگر است. در این شرایط مشتریان متفاوت در قبال هزینه یکسانی که می‌پردازند، ارزش‌های متفاوتی دریافت می‌کنند. در برخی مواقع حتی آنهایی که مشتری نیستند هم خدمات می‌گیرند. فردی را در نظر بگیرید که از یک فروشنده بسیار آگاه اطلاعات فراوانی کسب می‌کند و بدون اینکه چیزی بخرد مغازه را ترک می‌کند.
برای همین در سازمان‌های خدماتی، مدیریت باید تصمیم بگیرد که برتری را چگونه قیمت‌گذاری کند.
از مشتریان با صورت پسندیده پول دریافت کنید. سیستم سنتی این است که پول خدمات را باید از مشتری گرفت؛ ولی می‌توان این کار را به گونه ای انجام داد که مشتری با میل و رغبت پول بپردازد. برای مثال مشتریان در استارباکس می‌توانند تا ابد بنشینند، کسی نمی‌آید آنها را از مغازه بیرون کند؛ ولی هزینه بیشتر ماندن مشتریان خودش را در قیمت بالاتر قهوه نشان می‌دهد. مدیران همیشه باید دقت داشته باشند که از نظر مشتریانشان چه چیزی عادلانه است. معمولا دریافت هزینه بیشتر برای برخی خدمات خاص بدترین راه حل موجود است.
در میان صرفه‌جویی‌های عملکردی و ارزش افزوده، یک شرایط برد برد ایجاد کنید. مدیران باهوش همیشه سعی می‌کنند خدمات ارائه شده به مشتری را بدون بالا بردن قیمت افزایش دهند. بسیاری از این نوآوری‌ها تنها زمان کوتاهی دوام می‌آورند؛ چرا که دیگران به زودی از آنها تقلید می‌کنند. زمانی که از مدیران می‌پرسیم چگونه می‌توانند یک شرایط برد برد ایجاد کنند، اکثرا به سرعت شروع به فکر کردن به ارزش‌های دیگری می‌کنند که می‌توان برای مشتری ایجاد کرد و سپس فکر می‌کنند که چگونه می‌توان سرمایه لازم را برای آنها به دست آورد؛ ولی کار درست، فکر کردن به این موضوع است: «بزرگ‌ترین منابع هزینه‌ای ما چه چیز‌هایی هستند؟» و سپس سعی برای یافتن راه‌هایی برای کاستن این هزینه‌ها.
الان خرج کنید که بعدا ذخیره کنید. معمولا می‌توان سرمایه‌گذاری‌هایی را پیدا کرد که در آینده با کم کردن نیازهای مشتریان به خدمات جانبی پول خودشان را در می‌آورند. برای مثال یک سازمان تولید نرم‌افزار از برنامه‌نویس‌هایش خواسته است که پاسخگوی تماس‌های مشتریان باشند. به این ترتیب آنها می‌فهمند که مشتریان چه چیز‌هایی می‌خواهند و در نسخه‌های بعدی نرم‌افزار تولیدی آنها را در نظر می‌گیرند. به این ترتیب تعداد تماس‌های مشتریان برای گرفتن کمک کمتر می‌شود.
از مشتری بخواهید کار انجام دهد. یک روش دیگر یافتن سرمایه لازم برای افزایش خدمات، دریافت کردن آن از مشتری به صورت کار است. استفاده از روش‌های سلف سرویس در بسیاری از کارها پاسخ می‌دهد.
نکته مهم این است که از هر روشی که برای یافتن سرمایه لازم برای خدمات ارائه شده استفاده می‌کنید، مواظب باشید که فکر همه چیز را قبل از ارائه خدمات بکنید و بعد از اینکه خدمات را به بازار ارائه دادید، دیگر به فکر تعبیه کردن روش‌های مناسب برای دریافت هزینه‌ها نباشید.
3. سیستم مدیریت کارکنان
سازمان‌ها معمولا با توجه به کیفیت نیروی کاریشان می‌میرند یا به زندگی ادامه می‌دهند؛ ولی به دلیل اینکه سازمان‌های خدماتی بیشتر به نیروی کاریشان تکیه می‌کنند از هر سرمایه گذاری‌ای که در این زمینه بکنند، به زودی جواب می‌گیرند. مدیران ارشد باید فرآیند‌های استخدام و انتخاب کارکنان، آموزش، طراحی شغل، مدیریت عملکرد و سیستم‌های وابسته دیگر را به خوبی طراحی کنند. علاوه بر اینها تصمیماتی که در این زمینه گرفته می‌شود، باید آینه خصایصی باشد که سازمان می‌خواهد در خدماتی که ارائه می‌کند با آنها شناخته شود.
برای طراحی یک سیستم مدیریت کارکنان خوب کار را با پرسیدن این دو سوال از خودتان آغاز کنید. اول اینکه: چه چیزی کارکنان‌ را قادر به انجام دادن کارهایشان به صورت عالی می‌کند؟ و سپس: چه چیزی انگیزه لازم برای عالی انجام دادن کارها را به کارکنان‌ می‌دهد؟ پاسخ‌های دقیق این سوالات به برنامه‌ها و سیاست‌های سازمان در موارد مختلف می‌انجامد.
اگر سازمان شما برای شاد کردن مشتریان به فداکاری کارکنانتان نیازمند است، بدانید که طراحی خدماتتان ایراد دارد. فداکاری کارکنان به ندرت یک منبع پایان‌ناپذیر است. بهتر است به جایش سیستمی را طراحی کنید که در آن یک کارمند متوسط هم بتواند مشتری را در حد نهایت خشنود کند.
4. سیستم مدیریت مشتری
در محیط‌های خدماتی کارکنان تنها افرادی نیستند که بر قیمت و کیفیت خدمات ارائه شده تاثیر می‌گذارند. مشتریان هم می‌توانند گاه تا حد زیادی در فرآیند تولید دخالت داشته باشند و تجاربی را که به‌دست می‌آورند، شکل دهند. برای مثال یک مشتری سازمان معماری می‌تواند شکل ساختمانی را که می‌خواهد خوب یا بد توضیح دهد و این توضیحات او روی کیفیت خدمات نهایی که دریافت می‌کند، تاثیر می‌گذارد.این مورد روی مدیران تاثیر می‌گذارد؛ چرا که شیوه سنتی ارائه ارزش افزوده را تغییر می‌دهد. شیوه‌های سنتی کسب و کارها، مواد اولیه را می‌خرد و سپس به شیوه‌ای در آنها ارزش افزوده ایجاد می‌کند. سپس محصول نهایی به دست مشتری رسانده می‌شود و او برای آن هزینه می‌پردازد. در شرکت‌های خدماتی، مشتریان و کارکنان با هم مسوول ایجاد ارزش هستند. یک مزیت مهم این است که کاری که خود مشتری انجام می‌دهد، از کاری که کارمند سازمان انجام می‌دهد، ارزان‌تر است. علاوه بر این می‌تواند منجر به کسب تجارب بهتر توسط مشتری هم بشود. سازمان‌ها روی مشتریانشان کنترل خاصی ندارند و آموزش دادن مشتریان هم به‌رغم تلاش‌های بسیار سازمان‌ها بسیار دشوار است. در اکثر موارد تعداد مشتریان بیش از کارکنان است و فراهم کردن پیش نیاز‌های لازم برای آموزش دادن افراد زیادی که با یکدیگر بسیار متفاوت هستند، بدون پرداختن پولی به آنها بسیار دشوار است.
برای مدیریت مشتریان برخی سوال‌های اساسی باید پاسخ داده شوند. تمرکز شرکت روی چه مشتریانی است؟ چه رفتار‌هایی از طرف مشتریان مطلوب است؟ و چه روش‌هایی بیش از همه روی این رفتار‌ها تاثیر خواهند گذاشت؟
ترکیب این عناصر
سازمان‌های خدماتی موفق از برنامه‌هایی استفاده می‌کنند که هر چهار عنصر فوق را در خود دارد. البته یافتن بهترین کار در هرکدام از این زمینه‌ها بسیار دشوار است. این موضوع به این دلیل است که موفقیت بیشتر در گرو ارتباط این عناصر با یکدیگر است تا عملکرد هر کدام از آنها.
منبع: HBR