30 روش نفوذ در دیگران

نویسنده: استفن کاوی
مترجم: مهدی قراچه‌داغی

همه‌ی ما می‌خواهیم در زندگی شخصی و حرفه‌ای خود روی اشخاص تأثیر بگذاریم. انگیزه ما می‌تواند پیروزی در یک حرفه‌ی جدید، حفظ مشتریان، حفظ دوستی، تغییر رفتارها و یا بهبود روابط خانوادگی و زناشویی باشد.
اما چگونه این کار را می‌کنیم؟ چگونه می‌توانیم به شکلی قدرتمند و با رعایت اصول اخلاق بر زندگی دیگران تأثیر بگذاریم و به آن‌‌‌ها نفوذ کنیم؟ به اعتقاد من به سه طریق می‌توان بر دیگران نفوذ کرد:


1) الگو و سرمشق شدن.
2) علاقه نشان دادن.
3) آموزش دادن و ناصح شدن.
سی روش تأثیرگذاری بر دیگران بر همین اساس طبقه‌بندی شده‌اند.

مثال: شما کیستید و چگونه رفتار می‌کنید؟
1- از منفی‌گویی و نامهربانی به ویژه به هنگام خستگی و عصبانیت احتراز کنید. در این شرایط انتقاد نکردن و نامهربان نبودن نشانه‌ی احاطه و تسلط شما بر خویشتن است. شجاعت کیفیتی است که در آزمون‌‌‌های دشوار خود را نشان می‌دهد. اگر الگویی برای خویشتن‌داری نداشته باشیم به احتمال زیاد ناراحتیمان را سر دیگران خالی می‌کنیم. به احتمال زیاد برای غلبه بر دشواری‌‌‌ها، برای اطلاع از انگیزه‌‌‌ها برای رسیدن به شناخت و بررسی تکانه‌‌‌های خود به الگو و سرمشق نیاز داریم.

2- با دیگران شکیبا باشید. در شرایط فشار تحمل خود را از دست می‌دهیم و ناشکیبا می‌شویم. حرفهایی می‌زنیم که منظوری نداریم، سخنانی دور از واقعیت می‌گوییم. عبوس و ترشرو می‌شویم و به جای استفاده از کلام از روی احساس و نگرشهای خود را حرف می‌زنیم. ممکن است لب به انتقاد بگشاییم و در مقام داوری حرف بزنیم. در این شرایط مسلماً احساسات ما جریحه‌دار شده، به مناسبات ما با دیگران آسیب وارد می‌شود.
شکیبایی نشان دادن، ایمان، امید، درایت و عشق در عمل است. احساسی به شدت پوپاست، بی‌تفاوتی نیست، ترشرویی یا پس نشینی نیست. زندگی فرصت‌‌‌های فراوانی برای تمرین شکیبایی فراهم می‌آورد. از انتظار برای دیر آمدن یک عزیز، تأخیر پرواز هواپیما تا گوش فرا دادن آرام و در سکوت به احساسات یکی از فرزندان.

3- میان اشخاص و رفتار و عملکرد آن‌‌‌ها تفاوت بگذارید. در حالی که ممکن است رفتارهای ناخوشایند را نپذیریم و عملکرد بد را تصدیق نکنیم باید احساس ارزشمندی دیگران را تقویت کنیم و از دست یازیدن به هرگونه مقایسه یا داوری خودداری نماییم. باید میان شخص و رفتار او تمیز قایل شویم. تنها در صورتی می‌توانیم برای دیگران ارزش ذاتی قایل شویم که به ارزش ذاتی خود اعتقاد داشته باشیم.

4- خادم گمنام باشید. وقتی به طور گمنام به کسی کمک می‌کنیم احساس ارزشمندی و حرمت نفسمان افزایش می‌یابد. از آن گذشته وقتی بدون چشمداشت برای دیگران کاری صورت می‌دهیم به ارزشمند بودن آن‌‌‌ها توجه می‌کنیم. خدمت بدون چشمداشت به دیگران روش قدرتمندی برای نفوذ به آن‌‌‌هاست.

5- واکنش خود را انتخاب کنید. چرا که تنها معدودی از ما به قدر دانش خود کاری صورت می‌دهیم؟ علتش این است که از ارتباط میان آنچه می‌دانیم و آنچه انجام می‌دهیم غفلت می‌کنیم. ما واکنش‌‌‌هایمان را انتخاب نمی‌کنیم. انتخاب کردن مستلزم آن است که ابتدا علم و اطلاعی به دست آوریم و بعد درباره کنش‌‌‌ها و واکنش‌‌‌های خود دست به انتخاب بزنیم. انتخاب کردن به معنای قبول مسئولیت در قبال نگرش‌‌‌ها و اعمال خویشتن است، به معنای خودداری از سرزنش کردن دیگران و شرایط است. تا زمانی که واکنش‌‌‌های خود را عاقلانه انتخاب نکنیم، اعمالمان را شرایط و احوال تعیین خواهد کرد. آزادی غایی به معنای داشتن قدرت تصمیم‌گیری در این زمینه است که دیگران و شرایط بیرون از ما چگونه بر ما تأثیر بگذارند.

6- پای قول خود به دیگران بایستید. با قول دادن به دیگران و با ایستادن بر سر آن روی آن‌‌ها تأثیر مطلوب می‌گذاریم. قول دادن، متعهد شدن و بر سر قول و قرار خود ایستادن به اشخاص احساس خوشایندی نسبت به ما می‌دهد، اما اگر نمی‌توانید بر سر قول خود بایستید، چه بهتر که قول ندهید و متعهد نشوید. توانایی در قول دادن و پای آن ایستادن نشانه‌ی ایمان به خود و حیثیت و آبروی خویشتن است.

7- به حیطه نفوذ خود توجه کنید. وقتی تصمیم می‌گیریم که در محدوده‌ی توانمندی خود کار مثبتی انجام دهیم بر دامنه‌ی نفوذ خود می‌افزاییم. بسیاری از مسائل با تغییر اعمال و اندیشه‌‌‌های ما مستقیماً برطرف می‌شوند اما برای حل و فصل پاره‌ای از مسائل باید در روش‌‌‌های نفوذگذاری خود تجدید نظر کنیم. مثلاً گهگاه به شکایت می‌گوییم: «اگر رئیسم می‌توانست برنامه یا مشکل مرا درک کند ...» اما به ندرت برای جلب توجه رئیس خود کاری صورت می‌دهیم، به ندرت سعی می‌کنیم به زبان او حرف بزنیم و مسائل و مشکلات او را نیز در نظر بگیریم. مسائلی هستند که هدایت آن‌‌‌ها به دست ما نیست، اما هدایت واکنش‌‌‌هایمان در قبال مسائل و مشکلات به دست خود ماست. ما هستیم که تصمیم می‌گیریم دیگران و شرایط چگونه بر ما تأثیر بگذارند.

8- پایبند قانون مهر و عشق باشید. وقتی پایبند قوانین مهر و عشق باشیم، پایبندی به قوانین زندگی را تشویق می‌کنیم. اشخاص و به ویژه کسانی که به ظاهر رفتار جدی و خشن دارند به شدت دلْ نازک هستند. اگر با تمام وجود به آن‌‌‌ها گوش بدهیم، اگر از صمیم دل به حرف‌‌‌هایشان توجه کنیم به دل نازک بودن آن‌‌‌ها پی می‌بریم. با محبت کردن به دیگران، با مهر ورزیدن به اشخاص، به خصوص با مهر و عشق اصیل و بی چشمداشت، نفوذمان در آن‌‌‌ها افزایش می‌یابد. وقتی به دیگران محبت می‌کنید، احساس ارزشمندی آن‌‌‌ها را افزایش می‌دهید، بر احساس امنیت خاطر آن‌‌‌ها می‌افزایید، به آن‌‌‌ها می‌گویید که صرف نظر از رفتارشان و بی آن که پای مقایسه‌ای در کار باشد ارزشمند هستند. بسیاری از مردم امنیت خاطر و توانمندی خود را از ظواهر بیرونی، از نمادهای ارزشی، از مقام و منصب، از موفقیت‌‌هایی که به دست می‌آورند و از سازمان‌‌‌ها و نهادهایی که به آن تعلق دارند قرض می‌گیرند. اما به عاریه‌گرفتن توانمندی در نهایت امر اسباب ضعف می‌شود. کسی نیست که به شیوه‌‌‌های سطحی روابط انسانی و فرمول‌‌‌های فریبکارانه که از مهر و عشق صمیمانه بی‌بهره‌اند اعتماد داشته باشد.

روابط با دیگران: آیا دیگران را درک می‌کنید و به آن‌‌‌ها توجه دارید؟
9- فرض را بر خوبی دیگران بگذارید. اعتقاد به خوب بودن دیگران فواید زیاد دارد. وقتی فرض را بر خیرخواه بودن دیگران بگذاریم، وقتی فرض را بر این بگذاریم که آن‌‌ها در حد توان خود ظاهر می‌شوند بر آن‌‌‌ها تأثیر می‌گذاریم و شرایطی فراهم می‌سازیم که در بهترین شرایط خود ظاهر شوند. طبقه‌بندی، اندازه‌گیری و قضاوت کردن دیگران اغلب ناشی از عدم احساس امنیت خاطر در برخورد با واقعیت¬هاست. هر کس از ابعاد و استعداد بالقوه گوناگونی برخوردار است. بعضی از این‌‌‌ها بارز و بقیه پوشیده هستند. هر طور که با دیگران رفتار کنیم و هر طور که به آن‌‌‌ها اعتقاد داشته باشیم، آن‌‌‌ها هم متقابلاً واکنش نشان می‌دهند. ممکن است بعضی¬ها از اعتماد ما سوء استفاده کنند و یا ما را کودن و ساده‌لوح به حساب آورند، اما اکثریت چنین کاری نمی‌کنند. علت اعتمادی است که به آن‌‌‌ها داریم. اکثریت را فدای اقلیت معدود نکنید. وقتی به دیگران اعتماد می‌کنیم و به خوب بودن آن‌‌‌ها رأی می‌دهیم، در نظر آن‌‌‌ها نیز اشخاصی خوشایند به نظر می‌رسیم.

10- ابتدا بفهمید. ابتدا بفهمید تا فهمیده شوید. به هنگام برقراری ارتباط با دیگران باید به آن‌‌‌ها توجه کنیم، باید حضور کامل داشته باشیم، آنگاه باید در مقام همدلی با آن‌‌‌ها رفتار کنیم. به عبارت دیگر، باید از دریچه‌ی چشم آن‌‌‌ها به دنیا نظر کنیم. این کار مستلزم شجاعت و شکیبایی و داشتن احساس امنیت خاطر است، اما تا زمانی که دیگران احساس نکنند شما آن‌‌‌ها را درک می‌کنید، اجازه نفوذ به خود را نمی‌دهند.

11- ابزارهی صادقانه و پرسش¬های بی پیرایه دیگران را تشویق کنید. در بسیاری از مواقع پرسش¬ها یا ابزارهای صریح و صادقانه دیگران را مجازات می‌کنیم. در مقام سرزنش آن‌‌‌ها برمی‌آییم و اسباب خجالتشان را فراهم می‌سازیم. این گونه دیگران را در لاک خود فرو می‌بریم تا در مقام حراست از خود برآیند و لب به سؤال باز نکنند. بزرگترین مانع بر سر برقراری ارتباط صادقانه میل به انتقاد و داوری است.

12- پاسخ مدرکانه بدهید. وقتی با درک دیگران واکنش نشان می‌دهید، سه اتفاق خوب می‌افتد: 1) از احساسات و مسائل دیگران مطلع می‌شوید. 2) بر شجاعت خود می‌افزایید و استقلال بیشتری را به نمایش می‌گذارید. 3) در روابط خود با دیگران اطمینان را حاکم می‌کنید. این طرز برخورد، به ویژه وقتی احساسات و عواطف بر شما غلبه دارند ارزش بیشتری پیدا می‌کند. اما باید توجه داشت که این واکنش بیش از اینکه با فن سر و کار داشته باشد، موضوعی نگرشی است. اگر در مقام ترفند و سلطه جویی باشید، این روش با شکست روبه رو می‌شود، این روش تنها در صورتی مؤثر واقع می‌شود که عمیقاً خواهان درک دیگران باشید.

13- اگر احساس توهین می‌کنید، ابتکار عمل را به دست گیرید و برای رفع آن کاری صورت دهید. اگر کسی ناخواسته و ندانسته به شما توهین می‌کند و توهینش ادامه دار می‌شود، برای برطرف کردن آن ابتکار عمل را به دست گیرید. در غیر این صورت دو مشکل اساسی بروز می‌کند: نخست کسی که مورد توهین قرار گرفته آن قدر در اندیشه توهین فرو می‌رود که مسئله ابعادی بی تناسب پیدا می‌کند و دوم، کسی که مورد اهانت واقع شده برای اجتناب از آسیب بیشتر رفتار تدافعی در پیش می‌گیرد. وقتی تصمیم به اقدام می‌گیرید در روحیه‌ی خوبی ظاهر شوید، خشم و رنجش را به کنار بگذارید. در ضمن به جای اینکه درباره‌ی رفتار دیگران قضاوت کنید و یا به احساس آن‌‌‌ها برچسب بزنید احساس خود را بیان کنید. اینگونه به دیگران احترام می‌گذارید طرف مقابل نیز تحت تأثیر این رفتار شما به عمل خود پی می‌برد و بی آنکه احساس تهدید کند، کاری صورت می‌دهد. توجه داشته باشید که احساسات، عقاید و برداشت‌‌‌های ما لزوماً عین واقعیت نیستند از این رو وقتی به استناد این علم و اطلاع خود کاری صورت می‌دهیم باید خویشتندار و متواضع باشیم.

14- اشتباهات خود را بپذیرید و پوزش بطلبید. وقتی با کسی روابط به شدت ناخوشایند داریم، احتمالاً باید بپذیریم که تا حدی تقصیر به گردن ماست. وقتی کسی به شدت می‌رنجد معمولاً در شرایطی قرار می‌گیرد که دیگران را مسبّب ناراحتی قلمداد می‌کند. برای خروج از زندانی که دیگران برای ما تدارک دیده‌اند، تنها بهبود رفتار ما کافی نیست. اغلب تنها راه خروج از زندان اقرار به اشتباهات، عذر خواهی و تقاضای بخشش است. نیازی به دلیل آوردن و توجیه کردن و یا اقدام به دفاع از خود نمودن وجود ندارد.

15- بگذارید مشاجرات از پنجره بیرون بروند. به منازعات ستیز گرانه یا تهمت‌‌‌های ناروا جواب ندهید. بی اعتنایی کنید و بگذارید که این¬ها از پنجره باز اتاق به بیرون بروند. وقتی خونسردی به خرج می‌دهید طرف مقابل باید با نتایج حرف¬های غیر مسئولانه خود روبه رو شود. به هیچ فضای ستیزه جویانه و مسموم کننده وارد نشوید، در غیر این صورت شما همردیف آن‌‌‌ها قرار می‌گیرید. در این شرایط نقطه ضعف طرف مقابل، نقطه ضعف شما می‌شود و تولید سوء تفاهم، اتهام و مشاجره می‌کند. وقتی به مشاجره و منازعه اجازه می‌دهید از پنجره به بیرون بروند، از شرّ نیاز اضطرار گونه به جواب دادن و اقدام متقابل به مثل کردن خلاص می‌شوید.

16- توجه انفرادی. ممکن است مدیر عالیرتبه‌ای به شدت به کارش علاقه مند باشد، به کلیسا برود و در امور مذهبی مشارکت کند، ممکن است در زندگی بسیاری نقش تعیین کننده داشته باشد و با این حال نتواند با همسرش رابطه‌ی معنی داری ایجاد کند. ایجاد رابطه‌ی صمیمانه با همسر می‌تواند، در مقایسه با خدمت کردن به انبوه دیگران، کار به مراتب دشوارتری باشد. بسیاری از ما از این مهم غفلت می‌کنیم و با این حال می‌دانیم که باید فرصتی از اوقات خود را به طور انفرادی وقف همسر و فرزندان کنیم. ممکن است لازم باشد ترتیب قرار ملاقات¬های یک نفری را بدهیم و بدون داوری و بدون سخنرانی و ایراد خطابه گوش بدهیم.

17- تجدید میثاق را فراموش نکنید. تعهدات خود را در قبال دوستان، همکاران و افراد خانواده تجدید کنید و توجه داشته باشید که روابط شما با این اشخاص از اهمیت فراوان برخوردار است.

18- ابتدا تحت تأثیر آن‌‌‌ها قرار بگیرید. هر قدر دیگران روی ما نفوذ داشته باشند ما هم به همان اندازه می‌توانیم روی آن‌‌‌ها نفوذ داشته باشیم. کسی می‌گوید: «برایم مهم نیست که چقدر می‌دانید، مگر اینکه بدانم چقدر علاقه مند هستید.» وقتی دیگران بدانند که شما به آن‌‌‌ها محبت دارید و از مسائل و احساسات منحصر به فرد آن‌‌‌ها آگاه هستید به این احساس می‌رسند که روی شما نفوذ دارند. در این زمان است که از لاک خود بیرون می‌آیند و حرفشان را می‌گویند.

19- شخص و شرایط را بپذیرید. قدم اول برای تغییر دادن و اصلاح دیگری، پذیرفتن او به همان شکلی است که هست. چیزی بیش از داوری، مقایسه یا بی اعتنایی دیگران را در لاک تدافعی فرو نمی‌برد. وقتی کسی را می‌پذیرید و ارزش او را تأیید می‌کنید، نیازش را به دفاع از خویشتن برطرف می‌سازید و اینگونه امکانات بهبود و اصلاح او را فراهم می‌آورید. پذیرفتن به معنای قبول نقطه ضعف یا قبول عقاید دیگران نیست، به جای آن صحه گذاشتن بر ارزش باطنی اشخاص با قبول این مطلب است که هر کس به طرزی می‌اندیشد و احساس می‌کند.

راهنمایی: آنچه شما به من می‌گویید
20- قبل از سخنرانی ذهنتان را آماده کنید. طرز گفتن از گفته مهمتر است. بنابراین قبل از اینکه فرزندانتان از مدرسه بیایند و انبوده خواسته‌‌‌هایشان را مطرح کنند، کمی وقت بگذارید و بر خود مسلط شوید. منابعتان را در نظر بگیرید. ذهن و دلتان را آماده کنید. حالت خوشایند و شادابی بگیرید. به نیازهایشان توجه کنید. قبل از اینکه از اتومبیلتان پیاده شوید لحظاتی بنشینید و فکر کنید. ببینید چه می‌توانید بکنید که همسر و فرزندانتان را راضی و خوشحال کنید. به منابع و امکاناتی که دارید توجه کنید. بخواهید که در بهترین شکل خود ظاهر شوید، اینگونه در موقعیت بهتری قرار می‌گیرید.

21- از جنگ یا گریز اجتناب کنید. خیلی‌‌‌ها در برخورد با مخالفین یا می‌ایستند و می‌جنگند و یا راه گریز را انتخاب می‌کنند. جنگیدن اشکال گوناگون دارد و از خشونت و خشم و تنفر، تا فریاد سر دادن، جواب تند دادن، سرزنش کردن، داوری و واکنش نشان دادن، حالات مختلفی به خود می‌گیرد. فرار کردن هم انواع مختلفی دارد. بعضی‌‌‌ها پس نشینی می‌کنند، در خود فرو می‌روند و به حال خود تأسف می‌خورند. این طرز برخورد اغلب شعله‌‌‌های انتقام و اقدامات تلافی جویانه‌ی بعدی را به دنبال می‌آورد. بی تفاوتی و خونسردی نشان دادن هم نوعی فرار است.

22- فرصتی را به آموزش دادن اختصاص دهید. وقتی اختلافی وجود دارد فرصتی عالی برای آموزش دادن پیش می‌آید. اما باید توجه داشته باشید که آموزش دادن زمانی دارد و لزوماً همیشه برای این کار مناسب نیست. زمانی برای آموزش دادن مؤثر است که: 1) اشخاص احساس تهدید نکنند (وقتی اشخاص احساس تهدید کنند، هر تلاشی به منظور آموزش دادن آن‌‌‌ها نتایج معکوس بر جای می‌گذارد) 2) شما ناراحت یا خشمگین نباشید و به جای آن احساسی از محبت، احترام و امنیت خاطر در شما وجود داشته باشد. 3) وقتی طرف مقابل شما به کمک و حمایت احتیاج دارد.

23- بر سر محدودیت¬ها، مقررات، انتظارات و نتایج به توافق برسید. باید این زمینه‌‌‌ها را به خوبی مشخص کنید، درباره آن‌‌‌ها به توافق برسید و دقیقاً آن‌‌‌ها را رعایت کنید. احساس امنیت خاطر بیشتر در شرایط عدالت ایجاد می‌شود دانستن اینکه چه انتظاری وجود دارد، محدودیت‌‌‌ها و مقررات کدام هستند و قرار است که به چه نتایجی دست یابند.

24- تسلیم نشوید و دست برندارید. معاف کردن اشخاص از نتایج کارشان درست نیست. وقتی دیگران را از نتایج کارشان مبرا می‌دانید، در واقع آن‌‌‌ها را نابسنده و ضعیف ارزیابی کرده‌اید. وقتی به رفتارهای غیرمسئولانه دیگران توجه نمی‌کنیم، رفتار غیر قانونی و غیر اخلاقی را تشویق می‌کنیم. از آن گذشته وقتی تسلیم می‌شویم و به روی خود نمی‌آوریم، انگیزه آن‌‌‌ها را برای انجام عمل خلاف بیشتر می‌کنیم.

25- حضور داشته باشید. نمی‌خواهیم اشخاص مورد علاقه‌ی ما بر اساس احساسات فوری و روحیه‌ی موجود خود تصمیماتی بگیرند که تا بلند مدت عواقب ناخوشایندش حفظ شود. چگونه می‌توانیم بر این اشخاص تأثیر بگذاریم؟ نخست، قبل از اینکه واکنشی نشان دهید فکر کنید. تحت تأثیر روحیه‌ی موقتی و کوتاه مدت خود قرار نگیرید و کاری نکنید که روی روابط شما با اشخاص و روی نفوذی که بر آن‌‌‌ها دارید تأثیر نامطلوب بگذارد. دوم، توجه داشته باشید که اشخاص نه با توجه به دانستنی‌‌‌های خود، بلکه با توجه به احساسشان واکنش نشان می‌دهند. توجه داشته باشید که انگیزه بیشتر تابع دل است و نه تابع ذهن. به همین دلیل وقتی می‌بینید که با زبان منطق نمی‌توانید کاری از پیش ببرید، سعی کنید زبان آن‌‌‌ها را بفهمید. نیازی به تکفیر کردن و بی اعتنایی نیست. اینگونه در دل دیگران احترام و پذیرش می‌کارید، از شدت دفاع آن‌‌‌ها می‌کاهید، نیاز آن‌‌‌ها به جنگیدن را کاهش می‌دهید و میل به انجام دادن کار درست را در آن‌‌‌ها ایجاد می‌کنید.

26- به زبان منطق و احساس حرف بزنید. زبان منطق و زبان احساس، دو زبان جداگانه‌اند. وقتی احساس می‌کنیم زبان مشترکی نداریم، برای برقراری ارتباط به یکی از چهار روش زیر نیاز داریم: 1) فرصت بدهید. وقتی با روی خوش فرصت می‌دهید ارزش آن را به دیگران منتقل می‌کنید. 2) صبور باشید. وقتی از خود شکیبایی نشان می‌دهید در واقع این پیام را منتقل می‌سازید که به خاطر تو صبر می‌کنم. تو ارزش این را داری. 3) سعی کنید آن‌‌‌ها را بفهمید زیرا تلاش صادقانه برای درک دیگران نیاز به جنگیدن و دفاع کردن را برطرف می‌سازد. 4) احساسات خود را صادقانه مطرح کنید. بگذارید تا با ابرازهای غیر کلامی خود همخوان باشید.

27- تفویض اختیار مؤثر کنید. تفویض اختیار مؤثر به شجاعت احساسی نیاز دارد زیرا اینگونه به دیگران فرصت می‌دهیم روی سمت، پول، و نام نیک ما مرتکب اشتباه شوند. این شجاعت شامل شکیبایی، خویشتنداری، اعتقاد به توانمندی¬های دیگران و احترام به تفاوت‌‌‌های فردی است. تفویض اختیار مؤثر دو طرفه است: مسئولیت می‌دهید و مسئولیت می‌گیرید. در این جا سه مرحله مطرح است. اول توافق اولیه. اشخاص باید به روشنی بدانند که از آن‌‌‌ها چه انتظاری دارید و چه منابعی در اختیار دارند و حدود اختیارشان چقدر است. دوم، حمایت از کسانی که به آن‌‌‌ها تفویض اختیار کرده‌اید. باید از آن‌‌‌ها حمایت کنید، موانع را از پیش روی آن‌‌‌ها بردارید، به آن‌‌‌ها پنداره و جهت بدهید، کمبودهای آموزشی آن‌‌‌ها را برطرف سازید و به بازخوردهایشان توجه کنید. سوم فرایند پاسخگویی. توجه داشته باشید کسانی که صاحب اختیار می‌شوند باید پاسخگو باشند.

28- اشخاص را در طرح¬های معنی دار درگیر کنید. طرح¬های معنی دار روی اشخاص نفوذ درمان کننده دارند. اما آنچه برای یک مدیر معنی دار است ممکن است برای کارمند او بی معنی باشد. طرح و نقشه زمانی برای اشخاص معنی دار می‌شود که در برنامه ریزی و در تدوین آن دخالت داشته باشند.

29- قانون برداشت محصول را به آن‌‌‌ها آموزش دهید. ما اصول کشاورزی را آموزش می‌دهیم. آماده کردن زمین، بذرافشانی، کشت کردن، آب دادن، وجین کردن و برداشت محصول. ما به فرایندهای طبیعی توجه داریم، به همخوانی اعتقاد داریم. به خصوص به همخوانی در زمینه نظام جبران زحمت، به این دلیل که اصل هر چه بکارید همان را درو می‌کنید را تقویت کرده باشیم.

30- اجازه بدهید نتایج طبیعی رفتار مسئولانه را آموزش بدهند. اقدام محبت آمیزی است اگر بگذاریم اشخاص نتایج طبیعی کار خود را ببینند. ممکن است این نتیجه را دوست نداشته باشند، اما اینگونه به رشد منش در آن‌‌‌ها کمک می‌کنیم. اصرار به عدالت نشانه مهر و محبت بیشتر است نه کمتر.

غلبه بر سه اشتباه بزرگ
در تلاش برای تأثیرگذاردن و نفوذ کردن اشخاص اغلب مرتکب سه اشتباه می‌شویم.
اشتباه شماره 1: اندرز دادن قبل از درک کردن. قبل از اینکه به دیگران بگوییم که چه باید بکنند، باید با آن‌‌‌ها ارتباطی مدرکانه ایجاد کنیم. اگر می‌خواهید روی من نفوذ داشته باشید، ابتدا باید مرا درک کنید. مادام که مرا نفهمید و از احساسات منحصر به فرد من مطلع نشوید، نمی‌دانید که چگونه مرا راهنمایی کنید و به من نظ مشورتی بدهید. تا زمانی که تحت تأثیر منحصر به فرد بودن من قرار نگرفته باشید، من تحت تأثیر توصیه‌‌‌های شما قرار نخواهم گرفت. راه درمان برخورد همدلانه است. بفهمید تا فهمیده شوید.

اشتباه شماره 2: اقدام به برقراری رابطه یا برقراری مجدد رابطه بدون تغییر دان رفتار یا نگرش. بدون اینکه تغییری در رفتار یا نگرش خود بدهیم در صدد ایجاد رابطه یا تجدید رابطه برمی‌آییم. باید از خود مداومت و صمیمت نشان بدهید.

اشتباه شماره 3: فرض کنیم سرمشق خوب بودن برای ایجاد رابطه کافی است. فرض را بر این می‌گذاریم که سرمشق خوب بودن و داشتن روابط حسنه کافی است و دیگر نیازی به آموزش وجود ندارد. همان طور که پنداره بدون مهر و محبت انگیزه‌ای ایجاد نمی‌کند، مهر و عشق بدون راهنمایی و بدون هدف بدون معیار کاری صورت نمی‌دهد. از این رو درباره‌ی پنداره، مأموریت، نقض¬ها، هدف¬ها، راهبردها و معیارها گفتگو کنید و سرانجام توجه داشته باشید آنچه به واقع هستیم، بیش از آنچه می‌گوییم و یا حتی انجام می‌دهیم پیام مخابره می‌کند.

چگونه برای روز خود برنامه ریزی کنیم

● برای هر روزتان از شب قبل برنامه ریزی کنید

۲۰-۱۵ دقیقه را هر شب صرف برنامه ریزی برای روز آینده کنید. متخصصین می گویند یک دقیقه برنامه ریزی، در ۱۰ دقیقه وقت شما در اجرای کار صرفه جویی می کند. اگر برای برنامه ریختن تا روز بعد صبر کنید، ممکن است خیلی اتفاقات بیفتد که فکرتان را منحرف کند و نتوانید روی برنامه تمرکز داشته باشید. وقتی از روز قبل برنامه تان را آماده داشته باشید، می توانید هر اتفاق دیگری که در طول روز افتاده را در نظر گرفته و به برنامه تان اضافه و کم کنید. همچنین وقتی شب قبل برنامه ریزی می کنید، باعث می شوید که ذهن ناخودآگاهتان در طول شب روی این برنامه ها کار کند و بعد که صبح بیدار شدید، می دانید که دقیقاً چه کار باید بکنید و دیگر وقتتان را برای اینکه ببینید چه باید بکنید یا نکنید هدر نمی دهید.

●  یک لیست اصلی تنظیم کنید

این لیست از همه کارهایی که فکرش را بکنید تشکیل شده است. اگر کاری به فکرتان می رسد که لازم است انجام دهید، فوراً آنرا در این لیست جای دهید. هیچ تعهدی به انجام همه کارهایی که در لیست مستر نوشته شده است ندارید. هدف این لیست این است که صرفاً آن کارها را فراموش نکنید. هر کار دیگری هم که در طول روز به ذهنتا می رسد را به این لیست اضافه کنید.

●  یک لیست از حتماً های روزانه تهیه کنید

این لیست از کارهایی تشکیل شده است که بالاترین اولویت را دارند و سنگین ترین نتیجه را در بر خواهند داشت، چه مثبت و چه منفی. برای تنظیم این لیست وقت بگذارید و خوب فکر کنید چون وقتی کاری وارد این لیست می شود باید تا آخر روز بعد بی بر و برگرد انجام شود. کارهایی که در این لیست نوشته می شوند به هیچوجه نباید به تاخیر بیفتند چون باعث می شود که اینکار برایتان شکل عادت درباید و به اولویت های روزانه تان بی توجه شوید. این لیست باید کوتاه بوده و بیشتر از ۶ مورد روی آن نوشته نشده باشد.

●  یک لیست از بایدهای روزانه تهیه کنید

این لیست شامل کارهایی می شود که باید در طول روز انجام دهید اما حتمی و لازم نیستند که بخواهید آنها را روی لیست حتماً ها قرار دهید. این کارها را باید بعد از اتمام کارهای نوشته شده در لیست حتماًها به انجام برسانید.

●  قرارملاقات ها را فراموش نکنید

ساعت های خاصی در روز هستند که به یک ملاقات خاص تعلق دارند. وقتی قراری با کسی می گذارید حتماً آن را روی تقویم خود یادداشت کنید و بعد آن قرارها را به برنامه روزانه تان منتقل کنید.

 ● بعضی کارها را به دیگران محول کنید

خیلی از کارهای قید شده در لیست روزانه تان هستند که می توانید انجام آنها را به دیگران واگذار کنید. افراد موفق می دانند که نمی توانند همه کارهایشان را شخصاً تمام کنند و همیشه خیلی از کارهایشان را به کسانی می سپارند که انجام دهند.

●  سه بار تاخیر در انجام کار

اگر می بینید که چند روز پشت سر هم کارهایتان را نیمه تمام می گذارید و به روز بعد معوق میکنید آنوقت باید از خودتان بپرسید چرا آن روز اول این کار در لیستتان بوده است و چه ارزشی در زندگیتان دارد. تا می توانید نباید بیشتر از سه روز کاری را به تاخیر بیندازید.

●  تنظیم وقت برای تهیه غذا

معمولاً چیزی که از خیلی برنامه ریزی ها جا می ماند تنظیم ساعتی برای خوردن غذاست. این مسئله اهمیت زیادی دارد، اول به این دلیل که در پولتان صرفه جویی کرده و برای غذاخوردن بیرون نمی روید، و دوم اینکه برای سلامتیتان بهتر است. خیلی از افراد موفق برای صرفه جویی در وقت به رستورانهای فست فود می روند و وضعیت سلامتیشان هم وخیم است. یادتان باشد، مدیریت زمان، مدیریت زندگی است و بالاترین اولویت زندگی، خودتان هستید.

با اجرای این استراتژی ها در تنظیم برنامه روزانه می توانید بازده کاری خود را به طور قابل توجهی بالا برده و سریعتر به اهداف و آرزوهایتان دست پیدا کنید

با آرزوی موفقیت برای شما – فروشگاه سروش سامانه          www.e24h.ir

هفت راهکار جهت اصلاح شیوه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها مترجم: مهدیه ک

مترجم: مهدیه کرد
بخش اول
شرکت‌های مختلف همواره در پی یافتن ایده‌های بهتر و جدیدتر هستند. از فعالیت گروه‌های تحقیقات و فناوری برای تولید محصولات جدید تا تلاش گروه‌های ویژه جهت کاهش اتلاف زمان در پروسه تولید و...

اما قسمت اعظم تلاش‌ها در جلسات تصمیم‌گیری سازمانی به ثمر نمی‌رسند. بسیاری از مدیران از شیوه‌های قدیمی تصمیم‌گیری که به روش سنتی و در طی جلسات پی در پی برگزار می‌شوند ابراز نارضایتی می‌کنند و از دنبال کردن این جلسات بی‌حاصل ناراحتند. در اینگونه جلسات عده‌ای از مدیران که با توجه به سیاست‌های سازمان تعیین می‌شوند، به شکلی منفعل به سخنان یک سخنران گوش می‌دهند. او نیز مدام اصرار می‌کند که ذهنی خلاق داشته باشید، خارج از نظام معمول سازمان بیندیشید؛ و در آخر هم با لبخندی بر لب می‌گوید ایده‌های مطرح شده چندان هم بد نیستند!
حال نتیجه چیست؟ تعدادی از شرکت‌کنندگان در طول جلسه صم بکم می‌نشینند، عده‌ای دیگر به طور تصادفی نظراتی را ارائه می‌دهند و عده‌ای نیز با طرح ایده‌های نامربوط جلسه و اصل مطلب را تحت‌شعاع قرار می‌دهند. دست آخر نظراتی مطرح می‌شود که تعدادی مناسب و بسیاری دیگر مضحک به نظر می‌رسند و از آنجایی که این جلسات ساختار ویژه‌ای ندارند، بحث‌های پراکنده‌ای حول هر یک از این ایده‌ها انجام می‌گیرد. در پایان جلسه نیز هر یک از این شرکت‌کنندگان با پرسش مبهم «خب حالا نتیجه چه شد» روبه‌رو خواهند شد. تعدادی نیز زیر لب می‌گویند «خب تمام شد. حالا می‌توانیم برویم به کارمان برسیم».
اما این جلسات نباید این‌گونه باشند. ما در ده سال گذشته بیش از 200 پروژه در این زمینه را در بیش از 150 شرکت مختلف مدیریت یا دنبال کرده‌ایم. از تشکیلات فروش جزء تا موسسات آموزشی، بانک‌ها و موسسات خدمات ارتباطات. با استفاده از این تجربیات ما شیوه‌ای جدید را پایه‌ریزی کرده‌ایم که با به‌کارگیری آن بخش اعظم انرژی که در شیوه سنتی اتلاف می‌شد، حفظ و در جهت سازنده‌تری هدایت می‌شود. در این شیوه سعی شده تا نحوه فکر کردن و تصمیم‌گیری تغییر کند.
ما نام این شیوه جدید را «هدایت ذهن» گذاشته‌ایم. این شیوه نسبت به شیوه سنتی به آمادگی بیشتری نیاز دارد، اما نتیجه آن بسیار ارزشمندتر خواهد بود. دفعه بعدی که گروهی را برای اتخاذ تصمیمی خاص مامور می‌کنید یا خودتان یک جلسه تصمیم‌گیری را مدیریت می‌کنید می‌توانید با به‌کارگیری این هفت راهکار شانس دستیابی به موفقیت را به طرز محسوسی افزایش دهید.

1- آگاهی به معیار‌ها و ضوابط
یکی از دلایلی که در شیوه سنتی بسیاری از ایده‌های ارزشمند تلف می‌شوند این است که آنها از محدوده ضوابط سازمان فراتر می‌روند. در صورتی که شرایط و سیاست‌های سازمان چارچوب‌هایی را طرح کرده باشد که کلیه تصمیمات در آن محدوده اتخاذ شود، آنگاه این شعار که برای طرح ایده‌های نوین «خارج از محدوده‌های سازمانی بیندیشید» بی‌حاصل خواهد بود.
مدیرانی که انتظار دارند در تیم‌های آنها همواره ایده‌های سازنده تولید شود باید به شرایط و ضوابط سازمانی واقف باشند
(و حتی گاهی ضوابط جدیدی را وضع کنند).
باید توجه کرد که آیا هیچ محدودیت یا ممنوعیت جدی وجود دارد؟ به عنوان مثال مدیران یک بانک یک روز کامل را در جلسه گذراندند و در نهایت ایده‌هایی که انتخاب شد نیاز به تغییر در سیستم‌های تکنولوژی اطلاعاتی داشت، این در حالی بود که مدیر کل بدون اطلاع از تصمیمات این جلسه قرارداد سیستم‌های اطلاعاتی را برای 18 ماه آینده امضا کرده بود.
در یک سیستم بانکی دیگر مدیران جلسات تصمیم‌گیری از نزدیک با مدیر کل مجموعه در ارتباط هستند تا از تازه‌ترین تغییرات مطلع شوند. علاوه بر این محدودیت‌هایی برای پیشنهادات در نظر گرفته شده است. پیشنهادات باید سه بخش محصولات جدید، دستاوردهای جدید در بخش فروش و بهبود قیمت‌ها را پوشش دهند، نباید بیش از 5000 دلار برای هر شعبه هزینه داشته باشند و همچنین در زمان کوتاه به سود قابل قبولی بینجامند. در ضمن از میان ایده‌های مطرح شده پیشنهاداتی که نیاز به تغییرات در سیستم داشته باشند ممکن است به صلاحدید مدیر کل کنار گذاشته شوند. نتیجه جلسه‌ای بسیار پربارتر است که در آن تنها به ایده‌هایی پرداخته می‌شود که با نیاز‌های سیستم مطابقت دارند. پیشنهاداتی که به سه بخش یاد شده می‌پردازند، عملی و مقرون به صرفه هستند و در کوتاه مدت به سود دهی خواهند انجامید.

2- طرح سوالات مناسب
یک دهه تحقیقات نشان داده است که تکنیک‌های شیوه سنتی تصمیم‌گیری که ساختار محکمی ندارند (و بر پایه کمیت استوارند: ایده‌های بیشتر، شانس پذیرفته شدن بیشتر) در مقایسه با دستاوردهای شیوه جدید از رتبه پایین‌تری برخوردارند. برای ایجاد یک بستر مناسب برای تصمیم‌گیری باید از طرح سوالات مناسب به عنوان تخته پرش استفاده کرد.
در عمل این بدین معنی است که باید تعدادی سوال مناسب مطرح شود تا اعضای جلسه در قالب گروه‌های کوچک‌تر و طی جلسات پی در پی
در مورد آنها تحقیق و گفت‌وگو کنند. روش کار بدین ترتیب است که باید سوالاتی طرح شوند که لزوما دو ویژگی خاص را دارا باشند. اول اینکه اعضا را وادار کنند تا از زاویه جدیدی به مسائل بنگرند. چرا که ذهن در پی یافتن پاسخ‌های جدید برای سوالات قدیمی _ از یافتن راهی جهت کاهش هزینه‌ها در شرکت‌تان گرفته تا خرید هدیه تولد برای همسرتان_ به طور خودکار به سمت راهکارهایی که در گذشته موفق بوده‌اند تمایل دارد. تحقیقات نشان می‌دهد در چنین حالتی هر چه بیشتر فکر کنیم کمتر نتیجه خواهیم گرفت. در نتیجه با طرح سوالاتی که زاویه دید اعضا را نسبت به موضوع تغییر دهد به ذهن آنها کمک می‌کنید تا خلاق‌تر بیندیشد. ویژگی دوم این است که این سوالات باید فضای مفهومی ای که اعضا در آن می‌اندیشند را محدود کند، البته نه آنقدر محدود که پاسخ‌ها و پیشنهادات تکراری شوند.
بهتر است به جای توضیح تئوریک، موضوع را با مثال نشان بدهیم. یک شرکت تولیدکننده دستگاه‌های الکترونیکی، به منظور توسعه تولیدات جدید باید سوالاتی از این دست را مطرح کند: «بزرگ‌ترین مشکل اجتناب‌ناپذیری که مشتریان از آن گله می‌کنند کدام است؟» یا «چه کسانی محصولات ما را به شیوه‌هایی دور از ذهن ما استفاده می‌کنند؟» اما یک شرکت بیمه درمانی برای کاهش هزینه‌ها چنین سوالاتی را مطرح می‌کند: «با حذف کدامیک از پیچیدگی‌ها در برنامه‌ریزی‌های روزانه می‌توان نحوه عملکرد را اصلاح کرد؟» یا «در کدامیک از بخش‌های سازمان قوانین سازمانی موجب کاهش کارآیی آن بخش
شده است؟»
طبق تجربه ما حدود 15 تا 20 پرسش برای یک گروه 20 نفره کافی است. فقط باید در انتخاب این پرسش‌ها نهایت دقت را به خرج داد. چرا که افراد در قالب زیرگروه‌های متعدد و در طول جلسات پی در پی حول این پرسش‌ها بحث و گفت‌وگو خواهند کرد.

3- افراد مناسب را انتخاب کنید
خیلی ساده است. افرادی را انتخاب کنید که قادر به پاسخگویی به سوالات شما باشند. با وجودی که این امر بسیار بدیهی به نظر می‌رسد، اما در بسیاری از جلساتی که به شیوه سنتی برگزار می‌شوند افراد حاضر در جلسات تصمیم‌گیری، بیشتر بر حسب موقعیتشان در نمودار سازمانی انتخاب می‌شوند و نه با توجه به دانش و اطلاعات‌شان.
گاهی لازم است به جای مدیران ارشد افرادی که ارتباط مستقیم تری با مشتریان دارند به این جلسات دعوت شوند. به عنوان مثال در یک جلسه تصمیم‌گیری به شیوه جدید که به منظور حل مشکل وصول بدهی‌ها از مشتریان برگزار شد، سوال مطرح شده این بود که از آخرین باری که جلسه داشتیم چه تغییراتی مشاهده شده است؟ یکی از مدیران جزء که ارتباط نزدیک‌تری با مشتریان داشت گفت: «هیچ، مرگ به نوع جدیدی از ورشکستگی تبدیل شده است» افراد کمی منظور وی را فهمیدند و خندیدند، اما مدیران ارشدی که در جلسه حضور داشتند مبهوت مانده بودند. کمی بعد مساله روشن شد. در گذشته مشتریانی که قسط‌هایشان عقب افتاده بود ورشکستگی را بهانه می‌کردند و تصور می‌کردند شرکت به دلیل دردسرهای قانونی از پیگیری بیشتر منصرف خواهد شد، اما اخیرا بهانه بهتری یافته بودند. بدهکاران خاطی از اعضای خانواده شان می‌خواستند که به ماموران جمع‌آوری بگویند آنها مرده‌اند. این روش بسیار کارآمدتر بود، چرا که در چنین شرایطی آن مامور دیگر نمی‌توانست اصرار کند.

با وجودی که این مشکل اصلی شرکت نبود اما با طرح آن در این جلسه راه حلی برای آن پیشنهاد شد. یکی از مدیران پیشنهاد کرد در چنین شرایطی ماموران باید در کمال ادب، اما با استحکام مشخصات فرد پاسخ‌دهنده را خواستار شوند و بگویند این مشخصات را به منظور کسب اطلاعات بیشتر در صورت نیاز می‌خواهند. تجربه نشان داده بود که افراد دروغگو، به سرعت تلفن را قطع خواهند کرد و در این صورت ماموران می‌توانند به تلاش خود ادامه دهند.

4- افراد را به گروه‌های کوچک تر تقسیم و بر عملکرد آنها نظارت کنید

اگر می‌خواهید جلسه پرباری داشته باشید اجازه ندهید که اعضا برای مدت طولانی حول یک موضوع، مباحثه فرسایشی انجام دهند و از اصل موضوع دور شوند.

به جای آن حاضرین را به گروه‌های کوچک تر سه تا پنج نفره_ نه کمتر و نه بیشتر_ تقسیم کنید. هر گروه باید به مدت سی دقیقه روی هر سوال متمرکز شود. اگر می‌پرسید چرا سه تا پنج نفر؟ توضیح این است که ثابت شده در گروه‌های سه تا پنج نفره اعضا به صحبت کردن تشویق می‌شوند در حالی که افراد در گروه‌های بزرگ‌تر بیشتر سکوت می‌کنند.
در زمان تعیین گروه‌ها سعی کنید سه تیپ افراد را مد نظر داشته و آنها را در گروه‌های مربوط به خود تقسیم‌بندی کنید . این سه گروه شامل روسا، افراد پرحرف و کسانی که در طرح موضوعات و مباحثه کردن تخصص دارند می‌باشد. در این صورت حضور این افراد مفید خواهد بود، در حالی که اگر در دیگر گروه‌ها قرار گیرند مانع از مشارکت فعال دیگران خواهند شد.
در مورد روسا، حضور آنها موجب می‌شود دیگر افراد در طرح پیشنهادات خود مردد شوند. (یعنی می‌گویید در مقابل رییسم اظهار نظر کنم؟ نه ممنون!»). افراد پر حرف جو را تحت تاثیر قرار داده و موجب می‌شوند کسانی که از اعتماد به نفس کمتری برخوردارند جرات اظهار نظر پیدا نکنند و همچنین حضور این افراد بهانه ای برای تنبلی به دست دیگران می‌دهد. کسانی که در طرح موضوعات و مباحثه پیرامون آن تخصص دارند حتی اگر در مورد موضوعی خاص اطلاعات و تخصص کافی نداشته باشند باز هم به کمک توان سخنوری شان به راحتی ایده‌های جدید را سرکوب می‌کنند و از آنجایی که دیگران آنها را باهوشتر فرض می‌کنند تسلیم آنها می‌شوند. بدین ترتیب دیگر گروه‌ها فرصت این را می‌یابند که بی هیچگونه هراس و به شکلی خلاق‌تر به مباحثه بپردازند. این متخصصین سخنور هم نمی‌توانند به راحتی حرف یکدیگر را قطع یا رد کنند.
در آخر شما باید 15 تا 20 سوال از پیش آماده داشته باشید که میان این گروه‌ها تقسیم کنید. به طور میانگین 5 سوال برای هر گروه. سوالات را با توجه به تخصص و دانش افراد تقسیم کنید.

5- به‌جای خود، آماده، حرکت!
پس از آنکه جلسه آغاز شد و پیش از آنکه افراد را گروه‌بندی کنید آنها را توجیه کنید تا دقیقا بدانند چه باید بکنند و چه نباید بکنند. به یاد داشته باشید که افراد به شیوه‌های سنتی عادت دارند که در آنها روند پیگیری پیشنهادات سریع، سطحی و احساساتی است.
وقتی قرار است یکی از این گروه‌ها
نیم‌ساعت بر روی یک ایده بحث و گفت‌وگو کند هیچ ایده جدید دیگری _هر چقدر هم خوب_ نباید در طول این 30 دقیقه مطرح شود. به افراد بگویید حتی اگر کسی راه حل جادویی دارد، اما این راه حل به پرسش مطرح شده مربوط نمی‌شود، حق ندارد راجع به آن صحبت کند و باید آن را یادداشت کند تا در زمانی دیگر به آن پرداخته شود.
افراد را متوجه سازید که هر زیر گروه در بحث، حول هر پرسش تنها کافی است به دو یا سه پیشنهاد مطلوب دست یابد. دانستن این مطلب پیش از آغاز بحث افراد را قادر می‌سازد تا در قالب جدید بیندیشند. در ابتدا ممکن است پیشروی به نظر بسیار کند برسد، اما به افراد اطمینان دهید که در انتهای جلسه وقتی تمامی گروه‌ها حول چند پرسش مباحثه کنند به میزان قابل توجهی ایده مناسب دست خواهید یافت.هر کجا که امکان داشت مثال‌هایی از مباحثه‌های موفق را برای افراد توضیح دهید تا هم تشویق شوند و هم با شیوه جدید بیشتر
آشنا شوند.
نکته مهم: مهم نیست افراد از چه میزان هوش برخوردار هستند، مهم نیست سوالاتی که مطرح کرده‌اید چقدر صریح و روشن است، این را بدانید که 5 دقیقه اول مباحثات در هر گروه بسیار شبیه شیوه سنتی خواهد بود و افراد ایده‌های نامربوط و سطحی مطرح خواهند کرد، اما اگر افراد پشتکار به خرج بدهند، با تمرکز بر سوالات مطرح شده ایده‌های درخشان به زودی بروز خواهند کرد.

6- نتیجه‌گیری کنید
در پایان یک روز هر گروه باید حدود 15 ایده جالب تولید کرده باشد. حال اگر بیست نفر در جلسه شرکت کرده باشند در پایان حدود 60 ایده سودمند در دست خواهد بود.
یکی از کارهایی که نباید انجام دهید این است که از همه حاضرین بخواهید بهترین ایده‌ها را برگزینند. در واقع ما متوجه شده‌ایم که همه افرادی که در این جلسات شرکت می‌کنند در جایگاهی قرار ندارند که بتوانند دیدی کلی و جامع نسبت به شرایط و ضوابط سازمان داشته باشند، در نتیجه اولویت‌بندی‌های آنها ضمانت اجرایی نخواهد داشت. رجوع به نظر اکثریت هم راه حل مناسبی نخواهد بود، زیرا اگر در نهایت این ایده‌های منتخب، توسط روسای ارشد که تصمیم گیرندگان اصلی هستند رد شود وجهه خوبی نخواهد داشت.
به جای آن از هر گروه بخواهید که از میان پیشنهادات خود بهترین‌ها را انتخاب کند؛ آنگاه این ایده‌های منتخب را با تمام افراد حاضر در جلسه در میان بگذارید تا افراد تشویق شوند. اما باز هم لازم نیست تمام حضار ایده منتخب را برگزینند. بهتر است جلسه را تمام کنید. بدین ترتیب افراد متوجه می‌شوند که این شیوه با شیوه سنتی تفاوت دارد. اما به روشنی برایشان توضیح دهید که چه معیارهایی در انتخاب ایده‌های برتر موثر خواهد بود و افراد چگونه می‌توانند از نتیجه انتخابات اطلاع حاصل کنند.

7- نتایج را سریعا پیگیری کنید
نتیجه‌گیری نهایی و دیگر اقدامات لازم باید سریع و کامل صورت پذیرد. البته مسلما منظور ما این نیست که تصمیمات بدون تحقیقات کافی اتخاذ شوند یا نظراتی که همین چند ساعت پیش مطرح شده است بدون بررسی‌های لازم به کار گرفته شود، اما هر چه زمان بگذرد شانس عملی شدن این ایده‌ها کمتر خواهد شد.
به عنوان مثال روسای یک دانشگاه در ایالات متحده اعلام کردند که صبح فردا جلسه‌ای با حضور کلیه پرسنل و به منظور تصمیم‌گیری در مورد کاهش هزینه‌ها برگزار خواهد شد. در همان جلسه مسوولان ایده‌ها را به چهار دسته تقسیم کردند. پیشنهاداتی که بلافاصله اجرا خواهند شد، پیشنهاداتی که امروز روی آنها فکر خواهد شد تا در آینده نزدیک (مثلا ابتدای نیمسال تحصیلی بعد) اجرا شوند، پیشنهاداتی که گروهی مسوول تحقیق و بررسی در مورد آنها خواهند شد و در نهایت پیشنهاداتی که همین حالا رد خواهند شد. در واقع مسوولان برگزاری جلسه معیارهایی را که روسا بر اساس آنها این ایده‌ها را قضاوت می‌کنند از پیش لحاظ کرده و بدین ترتیب روند کار را تسریع بخشیدند. در پایان پیشنهادات بسیاری طرح شد که میلیون‌ها دلار صرفه جویی در هزینه‌ها را به همراه داشت. در آخر نیز مسوولان اعلام کردند که نتایج تصمیم‌گیری‌ها به زودی در اختیار کلیه حاضرین قرار خواهد گرفت و حتی اگر ایده ای رد شده باشد، دلیل آن اعلام خواهد شد. شاید فکر کنید این شیوه شرکت‌کنندگان را ناامید می‌کند، اما باید بگوییم تجربه نشان داده که ناامیدی افراد به این دلیل است که تصور می‌کنند هیچ کس ایده‌های آنها را بررسی نخواهد کرد. در حالی که اگر علت رد شدن پیشنهاد به روشنی تشریح شود به افراد کمک می‌کند تا دفعه بعد ایده‌های خلاقانه‌تری ارائه دهند و مطمئن باشید که دفعه آینده حتی مشتاق‌تر از پیش در جلسه شرکت خواهند کرد.