امپراتور کار آفرینی(52)

نویسنده: پیتر جونز
مترجم: غلامرضا کیامهر
بیشتر افرادی که برای طرح ایده‌های کارآفرینی خود در برنامه تلویزیونی لانه اژدها حضور یافته و موفق به جلب سرمایه‌گذار می‌شوند، طوری رفتار می‌کنند که گویی در یک رقابت نفس‌گیر به پیروزی رسیده‌اند.

آنها بعد از شنیدن نظر موافق یک سرمایه‌گذار برای سرمایه‌گذاری در کسب‌و‌کارشان نفسی به آسودگی می‌کشند و به خود می‌گویند: به مراد دلم رسیدم و دیگر نیازی به تلاش و تقلای بیشتر ندارم. چون پول لازم را برای کسب‌و‌کار خود پیدا کردم و راهم به سوی موفقیت هموار شده است، اما این کارآفرینان خوش‌خیال هم باید بدانند که مشکلات آنها تازه شروع شده است. یعنی اگر کار آنها را به شرکت در یک مسابقه ورزشی تشبیه کنیم، آنها باید بدانند که تازه از نخستین مانع عبور کرده‌اند و در صورتی که بتوانند روی کار خود تمرکز کرده و ماموریت‌های شش‌گانه‌ای را که شرح مابقی آنها در پی خواهد آمد، به درستی انجام دهند، طعم شیرین موفقیت را خواهند چشید.
درست مثل ورزشکاران شرکت‌کننده در بازی‌های المپیک که از مدت‌ها قبل از شروع بازی‌ها، تمرین‌های سخت و طاقت‌فرسایی را با هدف درخشش در میدان مسابقات و کسب عنوان‌های قهرمانی انجام می‌دهند. آنها همه هوش و حواس خود را بر روی هدف کسب پیروزی در بازی‌های المپیک متمرکز و از برنامه غذایی بسیار دقیقی که به وسیله کارشناسان برجسته تغذیه تهیه می‌شود، پیروی می‌کنند. در رژیم غذایی پیش از بازی‌های ورزشکاران المپیک از هر ماده غذایی به اندازه ضروری وجود دارد و در هر روز چندین ساعت به تمرین و شبیه‌سازی دقیق صحنه زورآزمایی در بازی‌ها می‌پردازند؛ به طوری که جزئی‌ترین موضوعات مربوط به هر مسابقه ملکه ذهنشان می‌شود. به عبارت دیگر آنها علاوه‌بر کسب آمادگی کامل جسمی، تصویر کاملا روشنی را از ابتدا تا انتهای مسابقات در ذهن خود ترسیم می‌کنند، به طوری که هیچ نکته مبهمی در ارتباط با رقابت سختی که در پیش دارند، برای آنها باقی نمی‌ماند.
شما هم که در مقام یک کارآفرین برای راه‌اندازی کسب‌و‌کاری جدید آماده شده‌اید باید عقبه‌ای شبیه به ورزشکاران شرکت‌کننده در بازی‌های المپیک داشته باشید؛ یعنی باید علاوه‌بر پیش‌بینی و آماده‌سازی تمامی مقدمات لازم، تمام هوش و حواس خود را روی کسب‌و‌کارتان متمرکز و با عزم و جزم خلل‌ناپذیر به سوی هدف مورد نظر حرکت کنید و ترس و وحشتی هم از خطرهای احتمالی پیش رو نداشته باشید.
هفته‌ای 70 ساعت کار
اما فراموش نکنید به همان اندازه که چگونگی تهیه مقدمات یک کسب‌و‌کار در تضمین موفقیت هر کارآفرین موثر است، شیوه عمل و اقدام او بعد از راه‌اندازی کسب‌و‌کار نیز در شکست یا موفقیت او موثر خواهد بود یعنی باید میان مقدمه‌چینی‌ها و مدیریت و پیشبرد یک کسب‌و‌کار تناسب و هماهنگی لازم وجود داشته باشد. به عنوان مثال اگر شما مقدمات لازم برای کسب‌و‌کار خود را از هر جهت فراهم نساخته باشید، حتی در صورت عرضه یک محصول ممتاز به بازار، شانس موفقیت شما در معرض خطر قرار خواهد گرفت.
عکس این موضوع هم می‌تواند صحت داشته باشد؛ یعنی چنانچه مقدمات کسب‌و‌کاری از هر جهت و بی‌هیچ عیب و نقصی آماده شده باشد، اما کارآفرین نتواند در مرحله اجرا کسب‌و‌کار را به خوبی مدیریت کند، نتایج حاصله ممکن است چندان قرین موفقیت نباشد؛ بنابراین کارآفرین برای کسب موفقیت و نتیجه‌گیری از زحماتی که برای تهیه مقدمات کسب‌و‌کار خود کشیده است، باید تمام توش و توان فکری و جسمی خود را به کار اندازد و به خود القا کند و بقبولاند که کسب موفقیت برای او یک سرنوشت محتوم است.
خود من از نخستین روزی که در سنین نوجوانی پا به عرصه کارآفرینی گذاشتم و اقدام به چاپ و توزیع برگه‌های تبلیغاتی مربوط به آکادمی تنیس خود کردم تا به امروز که مالک یک امپراتوری کارآفرین هستم، همواره پیرو مکتب دل سپردگی حداکثری به کار و تمرکز و مسوولیت‌پذیری بوده‌ام. من هر روز از لحظه‌ای که خانه را ترک می‌کنم و تا لحظه‌ای که بعد از یک روز کار و تلاش، به خانه بازمی‌گردم خود را به کار و مسوولیتی که بر عهده گرفته‌ام، متعهد و دل سپرده می‌دانم.
من در هر هفته به طور میانگین 70 ساعت کار می‌کنم و چون دل سپرده کارم هستم، از این همه کار کردن به شدت لذت می‌برم. این راه و رسم زندگی همه کارآفرینان بزرگ و موفق و راز بزرگ موفقیت‌های آنها است.
آنها سه عنصر تلاش مستمر، تعهد و دل‌سپردگی به کار و درست عمل کردن را سرلوحه کار خود قرار داده‌اند. البته من همیشه به جز در مواقعی که موضوع و مساله‌ای اضطراری و ضرب‌الاجلی در میان بوده، از تعطیلات آخر هفته‌ام استفاده کرده‌ام. من روزهای تعطیل آخر هفته را اغلب در منزل و در جمع خانواده می‌گذرانم و ناهار را با آنها صرف می‌کنم و شب‌ها با دوستان و آشنایان نزدیک برای صرف شام بیرون می‌روم. یعنی نوعی موازنه میان کار و خانواده و تفریح و استراحت برقرار کرده و اجازه نداده‌ام که هر کدام به حریم دیگری تجاوز کند. اگر چنین موازنه‌ای را میان کار و زندگی خانوادگی خود برقرار نمی‌کردم، از انرژی لازم و روحیه قوی برای تداوم بخشیدن به موفقیت‌های خود برخوردار نمی‌شدم.
امروز که چند دهه از ورود من به عرصه کسب‌و‌کار می‌گذرد، به دلیل برنامه‌هایی که در چند شبکه تلویزیونی دارم، گرفتارتر از سال‌های شروع کارآفرینی هستم، اما همچنان با نشاط و سرزندگی به فعالیت‌هایم ادامه می‌دهم. دلیل آن هم، همان طور که پیشتر گفتم یکی احساس تعهد و دل‌سپردگی شدید به کار و دیگری برقراری موازنه میان کار و زندگی شخصی و خانوادگی است. من در روزهای کاری هفته ساعت 6 صبح از خواب برمی‌خیزم و ساعت 7 خانه را به سوی استودیوی تلویزیونی برای اجرای برنامه ترک می‌کنم و راس ساعت 9 صبح به دنیای کسب و کار خود بازمی‌گردم.

اهداف بلندپروازانه مانع یا راهگشا؟

نویسنده: رابرت ساتن
مترجم: عاطفه کردگاری
یکی از اعتقادات رهبران بزرگ به نحوه نگرش آنان و به اهداف جاه‌طلبانه مربوط می‌شود، در این چارچوب که «داشتن هدف‌های بلندپروازانه از اهمیت زیادی برخوردار است، اما فکر کردن زیاد درباره آنها بی‌فایده است. ارج دادن به موفقیت‌های کوچک وظیفه ماست و این کار، افراد ما را قادر می‌سازد که هر روز پیشرفت کوچکی داشته باشند.»

اغلب اوقات مدیران فکر می‌کنند وظیفه آنها القای «اهداف غلو شده» به افرادشان است، اما به طور واضح مشخص است که رسیدن به چنین اهدافی بسیار مشکل و شاید هم غیرممکن است؛ اگرچه تلاش برای رسیدن به همین اهداف، تاثیر بسزایی در موفقیت سازمان خواهد داشت. تعیین اهداف جاه‌طلبانه یکی از مشخصه‌های بارز مدیران تاثیرگذار و سازمان‌های کارآمد است که در عین حال از مفاد قدیمی علوم رفتاری است. Edwin Locke و Gary Latham تحقیقات بسیار ویژه و منحصر به‌فردی تهیه کرده‌اند تا ثابت کنند اهداف مشکل و بلندپروازانه چگونه در طول سالیان زیاد منجر به کارآیی بهتر افراد می‌شود.
از طرف دیگر فردی بنام جیم کولینز توانسته است با یک شیوه محبوب‌تر، هزاران مدیر را متقاعد کند که داشتن اهداف بزرگ و متهورانه چقدر ارزشمند است.
هرگز نمی‌توان ضرورت اهداف جاه‌طلبانه در ایجاد انگیزه کاری را انکار کرد، اما نکته مهم آن است که مدیران شایسته، زمان زیادی برای فکر کردن یا صحبت کردن در مورد آنها صرف نمی‌کنند و برای این کارشان چند دلیل دارند:
1. اهمیت استراتژیکی اهداف غلو شده آشکار است. اگر از شما خواسته شود تا به‌طور دقیق اهداف غلو شده تیم‌های مختلف را از تیم ملوانان ماهر و کار کشته که در یک اکتشاف دریایی شرکت می‌کنند گرفته تا یک تیم فوتبال که قرار است در مسابقات جام جهانی شرکت کند یا یک کمپانی خرده فروشی بزرگ حدس بزنید، به‌طور حتم نخواهید توانست عینا همان هدف غلو شده آنها را تخمین بزنید، ولی توانایی آن را دارید که به ماهیت اهداف آنها پی ببرید: مثلا حدس خواهید زد که ملوانان قصد دارند x تن خرچنگ بگیرند یا تخمین خواهید زد که تیم فوتبال قصد دارد y تعداد بازی را برده و قهرمان جام بشود و خواهید گفت که کمپانی مورد نظر سعی می‌کند تا z درصد افزایش در سود بازار، سود خالص یا قیمت سهام خود داشته باشد. به طور حتم، تفاوت‌های قابل تاملی بین تخمین‌های ما و اهداف اصلی وجود خواهد داشت، اما به‌ندرت پیش می‌آید که اهداف جاه‌طلبانه باعث نیل افراد به مسیرهایی بشود که خود آنها از قبل نیاز قدم گذاشتن در آن مسیر را درک نکرده بودند.
2. اهداف جاه‌طلبانه برای دادن راهکار روزانه بسیار ضعیف هستند. اگر به بخشی از یک اداره گفته شود که شما باید بازدهی (درآمد)خود را در عرض 5 سال آینده دو برابر کنید، احتمالا افراد آن مجموعه متوجه نخواهند شد که هر کدام از آنها مشخصا چه کار متفاوتی باید انجام بدهند تا به این هدف نائل شوند. یک رییس خوب می‌تواند راه‌های رسیدن به یک هدف بزرگ را سازماندهی کرده و به افرادش کمک کند تا بتوانند آن هدف بلندپروازانه را به اهدافی تبدیل کنند تا به آنها در شناسایی کارها و اعمال ضروری برای دستیابی به اهدافشان یاری رساند. مشخص کردن اینکه هرکدام از افراد روزانه چه کارهایی باید انجام دهند به تنهایی کارساز نیست، بلکه این متمرکز شدن روی اهداف کوچک است که هم ما را به‌سوی رسیدن به آن هدف بزرگ رهنمون می‌شود و هم این فرصت رابه افرادمان می‌دهد تا از پیروزی‌های کوچک لذت ببرند.
3. اهداف بزرگ و غلو شده ظاهر بسیار ترسناکی دارند. یک مقاله پژوهشی این نتیجه را در بر داشته است که سازمان‌ها بیشتر مایل هستند تا درگیر اهداف بزرگی باشند که هنوز به قسمت‌های کوچک‌تر خرد نشده‌اند. افراد در مواجهه با این چالش‌های ظاهرا عظیم و طاقت‌فرسا، توان هرگونه عملکرد مفیدی را از دست می‌دهند و گاهی حتی آسیب‌های جدی به آنها وارد می‌شود. یک رییس خوب علاوه بر مشخص کردن سلسله مراتب دستیابی به اهداف بزرگ، با صحبت کردن با افرادش و رفتار کردن به گونه‌ای که اوضاع آنچنان هم که تصور می‌شود مشکل نیست، به آنها کمک می‌کند تا ترسشان فروریخته و اعتماد به نفسشان افزایش یابد و آنها را آگاه می‌سازد که اگر به تلاش کردن ادامه بدهند مطمئنا همه چیز به خوبی پیش خواهد رفت.
در کتاب «رییس خوب، رییس بد» داستان یک مدیر عامل آشنا را برای شما نقل کرده‌ام که یک هدف سوددهی بسیار شگفت آور را برای شرکتش تعریف کرد. رقم‌های ذکر شده توسط او آنقدر بالا بود که برای دستیابی به آن ارقام باید بزرگترین و موفق ترین کمپین فروشی را که تا به‌حال برگزار کرده بودند به راه می‌انداختند.
او در محاسباتش دچار اشتباه شده بود و هیچ چیزی جز سود سرشار که از قبل هدف قرار داده بود نمی‌توانست شرکت او را از ورشکستگی و تعلیق کارگران در مقیاس بالا نجات دهد. متهورانه بودن هدف، باعث ایجاد انگیزه در عده معدودی از افراد تیم او شد. اما طولی نکشید که افراد شروع به بروز دادن احساس ترس و ناامیدی خود کردند که تحقق بخشیدن به هدف تعیین شده با افزودن بر فشار کار با وجود منابع اندک در دسترس و اوضاع خراب بازار هرگز نمی‌تواند میسر باشد، اما با وجود این شرایط، مدیر عامل مذکور تا حدودی توانسته بود غائله را با ایجاد استراتژی «یا کار یا مرگ» رهبری کند. به‌زودی، لیست کارهایی که آنها باید انجام می‌دادند به بیش از 100 عنوان رسید و این امر باعث افزایش شک و تردید کارگران برای موفقیت پروژه شد.
نقطه عطف پروژه زمانی بود که این مدیرعامل از افراد تیمش خواست تا کارهای موجود در لیست را در دو گروه آسان و سخت طبقه‌بندی کنند. وقتی کاری پیش می‌آمد که در گروه کارهای آسان قرار داشت او از افرادش می‌پرسید چه کسی می‌تواند این کار را انجام دهد و برای انجام آن چقدر زمان لازم دارد. در عرض 15 دقیقه افراد گروه تشخیص دادند که بیش از نیمی از کارها را در عرض چند روز می‌توانند به انجام برسانند. میزان اضطراب بسیار پایین آمد و صحنه برای جایگزینی موفقیت‌های کوچک آماده شد.
چه چیزی باعث شد که همه چیز به خیر و خوشی به پایان برسد؟ شرکت مذکور موفق‌ترین کمپین فروش تاریخچه خود را برگزار کرد. این ماجرا مربوط به سال 2009 می‌شود. جالب تراز همه اینکه این خط مشی مدیرعامل سال بعد نیز به اجرا گذاشته شد. در کمپین سال 2010 تیم قدیمی تر که حالا دیگر احتیاج خیلی کمتری به راهنمایی‌های مدیر خود داشتند همان استراتژی پیروزی‌های کوچک را سرلوحه کار خود قرار دادند و به لطف اعتماد به نفس بالای خود و همچنین به کمک مهارت‌هایی که در طول تفکیک کارها به‌دست آورده بودند توانستند حتی به موفقیت‌هایی بیشتر از سال 2009 دست یابند. آنها دانستند که چگونه هزاران کار آسان را به سرانجام برسانند تا بتوانند با خیال راحت‌تر روی کارهای سخت‌تر متمرکز شوند.
بنابراین تردید نباید کرد که روسای بزرگ هدف‌های بسیار بزرگ و چالشی برای مجموعه خود تعریف می‌کنند و آنها را با افراد زیر مجموعه خود در میان می‌گذارند. اما اگر شما صرفا روی اهداف بلندپروازانه متمرکز شوید و هیچ راهکاری برای رسیدن به آن اهداف در دستور کارتان نباشد، متاسفانه باید بگویم که شما یک رییس بد هستید. شما باید درحالی که پیوسته حواس افرادتان را به سمت افق‌های دور می‌کشید، به آنها کمک کنید تا کارهایی را که در حال حاضر توانایی انجام آن را داشته و ملزم به انجام آن هستند را بشناسند. به آنها اجازه بدهید تا با خونسردی، اعتماد به نفس و با انگیزه‌ای که برخاسته از موفقیت در انجام مرحله‌های ساده است پیش بروند و آن وقت است که می‌توانید مطمئن شوید که آنان قادرند اهداف بلندپروازانه را نیز محقق سازند.
منبع:Harvard Business Review

امپراتوری کواندت‌ها در آلمان

استفن کواندت وارث 17.4 درصد از سهام شرکت BMW، میلیاردر، صنعتگر و مهندسی آلمانی است که با ثروت 7/5 میلیارد دلار در حال حاضر صد و سی و دومین میلیاردر جهان به حساب می‌رود.

استفن کواندت در 9 ماه مه سال 1966 در بدهامبورگ آلمان متولد شد. پدر او هربرت و مادرش جوهانا کواندت بودند. استفن همچنین برادر سوزان کلاتن (سوزان‌هانا اورسولا کواندت)، سی و پنجمین میلیاردر دنیا در سال 2010 است. استفن کواندت به دانشگاه کارلسروهه رفت و از سال 1987 تا 1993 به تحصیل در رشته مهندسی پرداخت. وی از سال 1993 تا 1994 برای گروه مشاوره بوستون در مونیخ کار می‌کرد. این گروه یکی از بزرگ‌ترین بنگاه‌های مشاوره مدیریت دنیا با دفاتری در بیش از 40 کشور جهان است و به عنوان یکی از معتبرترین بنگاه‌های مشاوره مدیریتی و یکی از پیشتازان استراتژی کسب و کار در جهان شناخته می‌شود.
کواندت از سال 1994 تا 1996 به عنوان مدیر بازاریابی برای شرکت دیتاکارد در مینئاپولیس در هنگ کنگ مشغول به کار بود. استفن پس از مرگ پدرش در سال 1982 و زمانی که تنها شانزده سال داشت 4/17 درصد از سهام شرکت BMW را به ارث برد. پدر او، هربرت کواندت (1910-1982) یک صنعتگر آلمانی بود که این شرکت را در سال 1959 از ورشکستگی نجات داده بود. پدربزرگ هربرت با دختر مالک یک کارخانه نساجی ازدواج کرده بود و در سال 1988 مدیر این کارخانه شده بود. خانواده کواندت در جنگ جهانی اول تامین‌کننده تسلیحات ارتش آلمان بودند و از این طریق گونتر، پدر هربرت، توانست ثروت زیادی به دست آورد. گونتر بعد از جنگ توانست چندین شرکت بزرگ را بخرد. خانواده کواندت در جنگ جهانی دوم و زمان دیکتاتوری هیتلر نیز نقش مهمی ‌در ارتش آلمان داشته است. پس از مرگ گونتر در سال 1954 گروه خانواده کواندت تبدیل به یک شرکت بزرگ متشکل از 200 کسب و کار بود که بخشی از سهام دایملر-بنز و BMW را نیز در اختیار داشت. پس از مرگ گونتر این گروه بین پسرانش هربرت و‌هارالد تقسیم شد.
شرکت BMW در سال 1959 یک شرکت بیمار بود که مدیریت آن حتی قصد فروش این شرکت به دایملر-بنز را داشت. هربرت هم تقریبا با این کار موافق بود؛ اما در لحظه آخر نظر خود را تغییر داد و سهام خود در شرکت را به 50 درصد افزایش داد تا قدرت بانکدارها کم شود. او توانست با این کار هم ثروت خود را افزایش دهد هم BMW را از ورشکستگی نجات دهد و نهایتا نیز کنترل شرکت را به دست گرفت. هربرت پس از مرگ برادرش، ‌هارالد در سال 1967 سهام بیشتری از شرکت‌های BMW، وارتا و ایواکا دریافت کرد. او و بیوه‌هارالد در سال 1974 سهام خود در دایملر- بنز را به دولت کویت فروختند.
هربرت 3 بار ازدواج کرد و صاحب چندین فرزند شد که دو فرزند او از ازدواج آخرش سهام BMW را به ارث بردند، البته هربرت برای جلوگیری از ایجاد مشکل بین فرزندانش از ازدواج‌های خود، به هرکدام سهامی ‌از شرکت‌های گروه خانوادگی را داده است. در حال حاضر هشت نفر از صد ثروتمند آلمانی از خانواده کواندت هستند.
استفن کواندت سهام شرکت‌های مهم دیگری را نیز به ارث برده که بسیاری از آنها را از طریق شرکت خود، شرکت دلتون اداره می‌کند. این شرکت‌ها شامل شرکت CEAG، یک تامین کننده کوچک نیرو و دستگاه‌های شارژ تلفن‌های همراه، شرکت تییل لجستیک، یک شرکت لجستیکی، شرکت هیل، تولیدکننده داروهای هومیوپاتیک، شرکت محصولات خانگی CeDo، تولید کننده پاکت‌های فریزر، بسته‌های پلاستیکی و آلومینیومی، فویل، کیسه زباله و فیلترهای قهوه می‌شود. شرکت دلتون شرکتی آلمانی است که سهام شرکت‌های دیگر در زمینه‌های دارویی، محصولات خانگی و لجستیک را می‌خرد. این شرکت بیش از 12 هزار کارمند دارد. تنها سهامدار این گروه با فروش بیش از 4/3 میلیارد دلار اسفتن کواندت است.
استفن کواندت همچنین به همراه مادرش مالک 3/18 درصد سهام شرکت بین‌المللی جم پلاس (یک شرکت بزرگ امنیتی دیجیتال، تا قبل از ادغام آن در سال 2006) با جم آلتو،‌ بود. او عضو هیات مشورتی درسدنر بانک است. همچنین شایعاتی مبنی بر این وجود دارد که او نهایتا رییس هیات مشورتی شرکت BMW خواهد شد. مالکیت سهام بسیاری از شرکت‌های معروف آلمانی باعث شده تا استفن، خواهرش سوزان و مادر این دو جوهانا،‌ جزو ثروتمندترین خانواده‌های جهان به حساب بیایند.
استفن کواندت در سال 2005 با کاتارینا، یک مهندس نرم افزار ازدواج کرده و یک فرزند دختر دارد و ساکن فرانکفورت است.