امپراتور کار آفرینی(54)

نویسنده: پیتر جونز
مترجم: غلامرضا کیامهر
ماموریت سوم: توسعه استراتژی و طرح عملیاتی
کارآفرینان بزرگ (Tycoons) افرادی استراتژیست هستند که تاکتیک‌های تحقق استراتژی را هم به خوبی می‌شناسند.

یک استراتژی در واقع شباهت به طرح‌ریزی یک بازی با هدف برنده شدن دارد. تاکتیک‌ها هم سازوکارهای رسیدن به اهداف یک استراتژی را مشخص می‌سازد. شما با در اختیار داشتن یک استراتژی روشن و استفاده از تاکتیک‌های مناسب می‌توانید افراد تیم خود را به سرمنزل مقصود هدایت کنید. در غیر این صورت تحقق چشم‌اندازی که برای کسب‌و‌کار خود ترسیم کرده‌اید، غیرممکن خواهد بود؛ اما به خاطر داشته باشید که استراتژی باید در فواصل معین مورد بازبینی و بررسی قرار گیرد تا معلوم شود همه چیز دارد در مسیر صحیح پیش می‌رود. برای این منظور باید یک جدول زمانی واقع‌بینانه برای استراتژی خود در نظر بگیرید؛ زیرا همیشه این امکان وجود دارد که در همان زمانی که اقدام به طراحی استراتژی کسب و کار خود کرده‌اید، کسان دیگری هم در حوزه همان کسب و کار برای خود استراتژی تعریف کرده‌ باشند.
پس برای آنکه از رقبای خود عقب نیفتید، باید سریع دست به کار شوید و سیستم نظارت و بررسی استراتژی خود را هم در فاصله‌های زمانی کوتاه به کار اندازید تا استراتژی شما همیشه منطبق با متغیرهای بیرونی بازار روزآمد باقی بماند. اصولا داشتن عمل در طراحی و پیاده‌کردن استراتژی کسب و کار یکی از عوامل مهم در موفقیت هر کارآفرین است.
خطرناک‌ترین کاری که یک کارآفرین ممکن است انجام دهد این است که برنامه دقیق هدف و استراتژی مشخصی برای کسب‌و‌کار خود نداشته باشد؛ اما شما سعی کنید که در زمره چنین کارآفرینانی نباشید. شما که قصد راه‌اندازی یک کسب و کار جدید را دارید، بعد از همه مقدمه چینی‌ها و مطالعات اولیه‌ای که قبلا درباره آنها برایتان توضیح داده‌ام، باید حداقل برای یکصد روز اول شروع کسب و کار جزء به جزء تمام کارهایی را که قصد انجامش را دارید، برای خود مشخص کنید.
من این صد روز را صد روز سرنوشت نامیده‌ام؛ چون تکلیف بخش عمده‌ای از آینده میان‌مدت و درازمدت کسب‌وکار شما در همین یکصد روز مشخص می‌شود و برای شما معلوم خواهد شد که به قول معروف تا چه اندازه مرد میدان چنین کسب‌وکاری هستید. شما باید حاصل و نتیجه تمام مطالعات، بررسی‌ها و کندوکاوهایی را که از مدت‌ها قبل برای تهیه مقدمات این کسب‌وکار انجام داده‌اید، در مدت یکصد روز اول شروع کار به محک آزمایش بگذارید تا میزان کارآیی و نقاط ضعف و قوت هرکدام به روشنی بر شما معلوم شود.
تهیه و تدارک لوازم دفتری کار، آماده‌سازی وب‌سایت شرکت، راه‌اندازی سامانه مربوط به مالیات بر ارزش افزوده (VAT) و البته انجام چند ملاقات با مدیران بانک‌هایی که قرار است با آنها سروکار داشته باشید، از جمله کارهایی است که در همان یکصد روز سرنوشت باید صورت پذیرد. در واقع همه این اقدامات در چارچوب همان ده قانون طلایی است که قبلا درباره آنها با شما صحبت کرده‌ام.
شما با اتخاذ استراتژی نتیجه‌گرایی، خواهید توانست تصویر روشنی از چشم‌انداز کسب‌وکار خود در درازمدت به دست آورید. استراتژی شما باید برای تمامی کسانی که به نوعی شریک یا همکار شما هستند، قابل درک و فهم و عاری از پیچیدگی‌هایی باشد که معمولا استراتژیست‌های حرفه‌ای تدوین کرده و کسی جز خودشان قادر به درک و تعبیر و تفسیر آن نیست.
پرواز در تاریکی
نداشتن استراتژی روشن در کسب‌وکار به مثابه پرواز در تاریکی است که عقل سلیم آن را تایید نمی‌کند. شما بدون داشتن استراتژی و طرح و نقشه مدونی برای چگونگی تحقق بخشیدن به آن، موفق به جلب سرمایه‌گذاری حامی برای ایده کسب‌وکار خود نخواهید شد. حتی اگر آن ایده بهترین‌ باشد. من در سلسله برنامه‌های تلویزیونی «لانه اژدها» اهمیت داشتن استراتژی را به دفعات مشاهده و تجربه کرده‌ام.
گاهی اوقات کارآفرینانی با ایده‌هایی که به ظاهر عملی و سودآور به نظر می‌رسد در این برنامه حضور پیدا می‌کنند. محتوای ایده‌های آنها به‌گونه‌ای بوده که توجه رسانه‌های عمومی و مردم کوچه و بازار را به سوی خود جلب کرده و حتی صاحبان آن ایده‌ها توانسته‌اند شواهد و اسنادی هم برای اثبات سودآور و بازارپسند بودن محصول ایده خود، به پانل «لانه اژدها» ارائه دهند.
اما به دلیل آنکه وقتی را صرف تهیه و تدوین استراتژی و نقشه عملیاتی برای پیاده کردن ایده خود نکرده‌اند، کمتر کسی برای سرمایه‌گذاری در آن ایده از خود تمایل نشان داده است. در مواردی حتی صاحب یک ایده توانسته ثابت کند که مثلا یک بازار 30 میلیونی برای محصول ایده او دست به نقد وجود دارد و حتی شواهدی دال بر علاقه‌مندی مجموعه‌ای از سوپرمارکت‌داران برای خرید و توزیع آن محصول در برنامه ارائه داده‌اند.
اما باز هم به دلیل در اختیار نداشتن یک استراتژی و نقشه عملیاتی مدون، موفق به جلب نظر سرمایه‌گذاران که ذاتا افرادی محافظه‌کار و دست به عصا هستند، نشده‌اند. شاید شما هم مرا از جمله همین سرمایه‌گذاران به حساب آورید. بله، من انکار نمی‌کنم هرچند که قویا معتقدم سرمایه‌گذار و کارآفرین هر دو باید مقداری جرات ریسک کردن داشته باشند. چون در روزگار ما پول و سرمایه آسان به دست نمی‌آید و به همین سبب همه جنبه‌های پنهان و آشکار یک کسب‌وکار برای سرمایه‌گذاری باید برای سرمایه‌گذار روشن و شفاف باشد.

مشکلات ناشی از تعویض کارکنان

مترجم: هوتسا عسگری نسب
تعویض افراد گروهی که روی یک پروژه کار می‌کنند خود باعث بروز مشکلاتی می‌شود.

ارائه کار عالی در شرایطی که همواره اعضای گروه در آمد و رفت هستند، بسیار دشوار است. با وجود تعویض دائمی کارمندان، بالا نگه داشتن روحیه گروه و حفظ دانش و مهارت‌های لازم برای انجام کار، سخت است.
اما بعضی مواقع شرکت‌ها هیچ چاره ای به جز تعویض کارمندان ندارند و احتمالا در طی انجام یک پروژه، به افراد مختلفی نیاز دارند. برای مثال در ابتدا از طراحان و سپس از متخصصان اصلی کمک می‌گیرند . به‌علاوه ممکن است تمامی اعضای گروه در آن واحد در دسترس نباشند یا اینکه کارمندان به دلیل اخراج و ادغام شرکت‌ها دائما در آمد و رفت باشند.
ضمنا بعضی از مدیران، اعضای گروه را در حالت تعلیق نگه می‌دارند و گاهی نیز افراد را به صورت چرخشی در بخش‌های گوناگون به کار می‌گیرند یا کارمندان را به دلیل سرقت و رفتارهای ناشایستی که احتمال دارد در اثر ارتباط نزدیک و چشم‌پوشی از خطاهای یکدیگر پیش بیاید، اخراج می‌کنند.
شرکت‌ها چطور می‌توانند با چنین شرایط بی‌ثباتی بهترین عملکرد را داشته باشند؟ در ذیل به رایج‌ترین مشکلاتی که چنین شرکت‌هایی با آن مواجه هستند اشاره می‌کنیم و همچنین به ارائه راهکارهایی برای حل مشکلات موجود می‌پردازیم.
نبود آگاهی با رفتن کارمندانی که برای مدت طولانی با یک گروه همکاری می‌کنند، اطلاعات کسب شده از ماموریت گروه و نحوه انجام کار کاملا از بین می‌رود.
و اما راه حل: تا جایی که امکان دارد وظایف اعضای گروه را مشخص کنید تا دیگر احتیاجی به یادگیری تخصص‌های گوناگون نباشد.
یک گروه پزشکی را در نظر بگیرید. در بیمارستان‌ها برای تک‌تک پزشکان و پرستاران وظایفی مشخص شده است که دقیقا با شیوه و مهارت‌های اکتسابی در دانشکده پزشکی مطابقت دارد، بنابراین پرستاران دیگر لازم نیست پس از استخدام، مسائل تخصصی همچون نحوه کار در اورژانس یا مراقبت از یک بیمار خاص را فرا بگیرند.البته تمام سازمان‌ها نباید از کارمندان خود توقع مهارت‌های خاص داشته باشند. بنابراین مدیران بهتر است روش‌های معمول و خاصی را برای کارمندان در نظر بگیرند و سپس به آموزش تازه‌واردان بپردازند.
راه حل دیگر: مطمئن شوید که گروه اعضای ثابتی دارد. همچنین به‌دنبال افرادی با معلومات بالا باشید و از آنها برای انجام کار‌ها و راهنمایی اعضای جدید استفاده کنید. برای مثال یک شرکت نرم‌افزار کامپیوتری به دلیل ریزش در بخش پشتیبانی فنی به مشاغل تخصصی تر نیاز پیدا کرد. گروه، دو نقش مشخص داشت: مدیری که عملیات اجرایی را اداره می‌کرد و شخص کاردانی که با جنبه‌های‌ فنی کار آشنایی داشت و در صورت نیاز با تازه‌کاران مشاوره می‌کرد.
فکر متفاوت
گروه‌های کارآمد نگاه مشترکی به مشاغل دارند مانند نحوه برخورد کارکنان با کار و ارتباط با یکدیگر. اما در صورت تغییر دائم اعضای یک تیم، توسعه و حفظ این رویکردهای مشترک دشوار است.راه‌حل‌های متعددی وجود دارد.یکی از روش‌ها، مستقل کردن نقش اعضای گروه تا حد امکان است تا دیگر نیازی به تغییر در طرز تفکر‌های یکپارچه موجود در سازمان نباشد.
روش دیگر، مشابه راه‌حل ارائه شده در بخش نبود آگاهی است، با این رویکرد کارکنان با پیروی از یک روال عادی صاحب تلقی مشترک و رسمی از سازمان می‌شوند.در همین راستا، مدیران باید سیستم‌های علمی مدیریت را جهت ذخیره کردن اطلاعات گروه فراهم کنند. برای مثال یک گروه مهندسی باید پیشرفت پروژه و همچنین وظایف و مسوولیت‌های اعضای تیم را در جدولی ثبت نماید و مدیران منابع انسانی هم باید وظایف و تکالیف کارمندان را که فراتر از شرح وظایف موجود می‌باشد با وجود پیشرفت در کار یادداشت کنند.
برای درک بهتر این ایده در عمل، بار دیگر شرکت پشتیبانی فنی نرم افزار را در نظر بگیرید. در ابتدا شرکت از گروه‌های بزرگتر مانند متخصصان پایگاه داده‌ها، متخصصان شبکه و برنامه نویسان شروع کرد و آنها را به واحدهای کوچک‌تری نظیر طراحی گرافیک، پایگاه داده‌های خاص و دستوری تبدیل کرد و گروه‌های جدیدی را به وجود آورد. تازه‌واردان یک دوره سه هفته‌ای آموزش در زمینه فنی محصول، فرهنگ و ارزش‌های شرکت می‌گذراندند، همچنین زمانی را هم به فراگیری روند حل مشکلات متداول اختصاص می‌دادند و تمام مراحل کاری با مشتری‌ها را نیز ثبت می‌کردند. در این صورت اگر مشتری با هر فردی در سازمان تماس بگیرد فورا بر اساس مدارک موجود به کار وی رسیدگی می‌شود.
کارمندان همچنین به پایگاه اطلاعات کامپیوتری دسترسی دارند- اطلاعاتی نظیر مقالات فنی، راهنما، مدارک آموزشی و راهکارهای پیشین برای حل مشکلات- و همچنین مسوول ثبت فعالیت‌های ماهانه هستند. سپس گروه دیگری مطالب را بررسی می‌کند و هر مقاله‌ای را ارجاع متقابل می‌کند.
عدم تعهد
افرادی که زمان کوتاهی را با گروه همکاری کرده باشند قطعا نسبت به تیم و کار، تعهدی احساس نمی کنند. ضمنا کارمندان با سابقه مایل نیستند به دلایلی تاوان اشتباهات تازه‌واردان را بدهند.و اما پاسخ؟ اطمینان حاصل کنید که وظیفه تک تک اعضای گروه بر اساس انگیزه پایه‌ریزی شده باشد.
به عنوان مثال گروه‌های پرستاری در بیمارستان نوعا طبق برنامه یا در شرایط اضطراری تعویض می‌شوند.
اوایل تیم‌های پرستاری به پرستارانی نیاز داشتند که وظایف خاصی را همچون نظارت بر تجویز دارو، بازبینی و یادداشت تمام علائم حیاتی بیمار برای تمامی بیماران بخش انجام بدهند، اما در حال حاضر یک پرستار، مسوول هماهنگی و سرپرستی تمام جنبه‌های مراقبتی گروه کوچکی از بیماران است. سرکشی به بیماران احساس مسوولیت و خوشنودی مضاعفی به پرستار می‌دهد تا برای ایجاد انگیزه در بیماران بهتر کار کند .
با «منفعت طلبان بی‌تعهد» چه باید کرد؟ اعضای گروه می‌دانند که این افراد برای مدت طولانی در سازمان نمی‌مانند. شرکت نرم افزار با این مشکل در بخش پشتیبانی فنی سروکار داشت و اعضای گروه را مجبور کرد عملکردشان را به صورت روشن اعلام کنند. تمام اعضای گروه در جلسات هفتگی در یک فضای باز در کنار همدیگر، خیلی صمیمی می‌نشستند و در مورد آمار و فراخوانی‌های گروه بحث می‌کردند. کارمندان جدیدی که به سرعت خود را با اصول وفق ندادند (با شرایطی چون سطوح کاری از پیش تعیین شده یا کمک کردن به همکاران) برای مدت زیادی نتوانستند در سازمان دوام بیاورند.
عدم انسجام
به دلیل تغییر دائمی اعضا، کارمندان نمی‌توانند احساس هماهنگی با دیگر افراد گروه داشته باشند و در نتیجه راندمان کار پایین می‌آید. و اما راهکار پیشنهادی: سعی کنید با کارمندانی که کار مشابه انجام می‌دهند در تماس باشید. مادامی‌که اعضای گروه در آمد و رفت هستند معمولا تعداد کارمندانی که در یک شرکت کار مشترکی انجام می‌دهند ثابت‌تر است.
بهترین مثال در این مورد، مربوط به یک شرکت بزرگ بیمه دارایی و خسارت است که مقدار قابل توجهی از سرمایه‌اش را به هنگام رکود اقتصادی سال2001 از دست داد. انجمن سازمان صنعتی تصمیم به بازسازی بخش فناوری اطلاعات کرد و گروه‌های متغیری تشکیل داد تا کارمندان بتوانند روی پروژه‌های مختلف کار کنند؛ اقدامی که در آخر با تضعیف روحیه و کاهش همبستگی پایان یافت. یک شکایت بارز این بود «طی سال گذشته پنج مدیر مختلف داشتیم، پس چه کسی مسوول است؟»
قرار دادن گروه‌های ثابتی از کارمندان با مجموعه مهارت‌های مشابه مانند تحلیلگر بازرگانی و مدیریت پروژه که به آن مرکز تجربه می‌گویند، از راه‌حل‌های شرکت است. مدیری که مسوول نظارت بر استخدام افراد است، اعضا را برای این مرکز انتخاب می‌کند و همچنین هویت را با سازمان‌ها و مراکز کار توسعه می‌دهد. برای مثال اعضای گروه برای انجام پروژه‌های مورد نیاز انتخاب می‌شوند اما به عنوان یک گروه در فعالیت‌هایی نظیر آموزش مداوم، جلساتی خارج از شرکت و اجتماعاتی شرکت می‌کنند و می‌توانند مطالبی را که طی انجام پروژه یاد گرفته‌اند با هم در میان بگذارند.
تنها با گذشت چهار سال از تاسیس چنین مرکزی، سازمان از ساختار خوبی برخوردار است و این مرکز به توسعه گروه‌های منسجم کمک کرده است.

در زندگی فهمیده ام که ...

    نقل قولهای از افراد متفاوت از کتاب " در زندگی فهمیده ام که ... "

 

Ø    در زندگی فهمیدم که یک زلزله 7 ریشتری تمام مشکلات دیگر زندگی آدم را کم اهمیت می کند.

Ø     فهمیده ام که باز کردن پاکت شیر از طرفی که نوشته " از این قسمت باز کنید" سخت تر از طرف دیگر است .

Ø    فهمیده ام که هیچ وقت نباید وقتی دستت تو جیبته روی یخ راه بری

Ø    فهمیده ام که نباید بگذاری حتی یک روز هم بگذرد بدون آنکه به زنت بگویی " دوستت دارم" .

Ø    فهمیده ام که اگر عاشق انجام کاری باشم ، آن را به نحو احسن انجام می دهم .

Ø    فهمیده ام که وقتی گرسنه ام نباید به سوپر مارکت بروم .

Ø    فهمیده ام که می شود دو نفر دقیقا به یک چیز نگاه کنند ولی دو چیز کاملا متفاوت ببینند. 

Ø    فهمیده ام که وقتی مامانم میگه " حالا باشه تا بعد " این یعنی " نه"  . 

Ø    فهمیده ام که من نمی تونم سراغ گردگیری میزی که آلبوم عکس ها روی آن است بروم و مشغول تماشای عکس ها نشوم.

Ø    فهمیده ام که بیش تر چیزهای که باعث نگرانی من می شوند  هرگز اتفاق نمی افتند .

Ø    فهمیده ام که وقتی مامان و بابا سر هم دیگه داد می زنند ، من می ترسم .

Ø    فهمیده ام که اغلب مردم با چنان عجله و شتابی به سوی داشتن یک " زندگی خوب" حرکت  می کنند که از کنار آن رد می شوند .

Ø    فهمیده ام که وقتی من خیلی عجله داشته باشم ، نفر جلوی من اصلا عجله ندارد .
Ø    فهمیده ام که بیش ترین زمانی که به مرخصی احتیاج دارم زمانی است که از تعطیلات برگشته ام .