قاطعیت یک چیز است و پافشاری لجوجانه بر سر دیدگاه تعصب‌آمیز چیزی دیگر. ایستادن بر سر موضع خود و نادیده گرفتن دیدگاه‌های دیگران می‌تواند زیان‌آور باشد که متاسفانه بارها و بارها اتفاق می‌افتد. اگر اختلاف میان قاطعیت شما و منافع دیگران خیلی زیاد شود، خویشتن‌داری خود را از دست می‌دهید و کارها رو به خرابی می‌رود. در نظر گرفتن منافع دیگران بسیار مهم است؛ اما فقط به زبان آسان می‌آید!
در 1930، شرکت الکتریکی ماتسوشیتا فروش رادیو را که داشت در ژاپن همه‌گیر می‌شد، شروع کرد. در آن روزها، رادیوها انواع و اقسام اشکالات را داشتند و هیچ چیز مرا به اندازه قطع برنامه‌های مورد علاقه‌ام به خاطر عیب و ایرادهای رادیو عصبانی نمی‌کرد. شکایت‌های مردم به قدری زیاد بود که توزیع‌کنندگان به ما اصرار کردند که خودمان رادیو تولید کنیم.
من که خودم معتقد بودم رادیوی مرغوب و باکیفیت نیاز جامعه است، برای ورود به این کار اشتیاق داشتم؛ اما یک مشکل وجود داشت. ما در زمینه تولید رادیو هیچ تجربه‌ای نداشتیم. یک راه‌حل این بود که شرکتی دیگر رادیو تولید کند و ما با مارک خودمان آنها را بفروشیم. نتیجه تحقیق طولانی این بود که کارخانه K برای این کار مناسب است، که به نظر می‌رسید با اهداف ما خیلی هم خوب سازگاری دارد. برای تولید قراردادی امضا کردیم. نتیجه کار خانمان‌برانداز بود. سیلی از دستگاه‌های معیوب به ما عودت داده شد؛ به نحوی که انبارهایمان پر از رادیوهای معیوب شد. به توزیع‌کنندگانمان اخطار دادند و من شوکه شدم، منی که آن همه به کار کارخانه K اعتماد داشتم.
به هر حال، داد و قال کردن بی‌فایده بود. بنابراین شروع کردم به یافتن دلایل این ماجرا. معلوم شد مشکلات ناچیزند و از سهل‌انگاری ناشی می‌شود- شل بودن پیچ‌ها یا لامپ‌هایی که بد جا زده بودند، چیزهایی که خیلی ساده می‌شد درست‌شان کرد؛ ولی چرا برگشتی‌ها این همه بود؟ قضیه از این قرار بود که توزیع‌کنندگان تجربه‌ای در فروش رادیو نداشتند و طرز کار آنها را بلد نبودند و نمی‌دانستند که کارخانه K قبلا از طریق فروشندگانی که از آن محصولات سر درمی‌آورند رادیوهایش را پخش کرده بود.
هر رادیویی که از کارخانه فرستاده شده بود باز و معاینه و در صورت لزوم، تعمیر شده بود. آنان سیستم خوبی را ترتیب داده بودند؛ به نحوی که تعداد کم رادیوهای برگشتی را تضمین می‌کرد.
شبکه فروش ما عمدتا در زمینه کابل برق فعال بود و فروشندگان شناختی از رادیو نداشتند؛ در نتیجه هر چیزی را که کارخانه ما عرضه کرده بود مستقیما به مشتری فروخته بودند و در صورتی که معیوب بود پس فرستاده بودند. بنابراین، روشن شد که ما نباید برای توزیع رادیوها از مجاری فروش رسمی‌مان استفاده می‌کردیم.
به هر حال، تکلیف چه بود؟ اگر نمی‌توانستیم برای عرضه رادیوهای بی‌عیب به مشتریان به نمایندگی‌های فروش خودمان اتکا کنیم، می‌توانستیم از فروشندگان با تجربه کارخانه K استفاده کنیم، که قادر بودند رادیوها را پیش‌تر بازرسی کنند. اما این توزیع‌کنندگان ما بودند که برای تولید رادیو بیش از دیگران به ما اصرار می‌کردند و انصاف نبود اینها را که مدت‌ها برای ما کار کرده بودند، به سادگی کنار بگذاریم و به فروشندگان کارخانه K رو بیاوریم.
یگانه راه حل، تولید رادیوهای بی‌عیبی بود که به تعمیر احتیاج نداشته باشند، بنابراین توزیع‌کنندگان ما می‌توانستند آنها را بفروشند. باید برای جلب رضایت مشتری محصولات‌مان را بهتر کنیم، نه اینکه از آنان بخواهیم هر چه را که عرضه می‌کنیم بپذیرند. باید اولویت را به مشتری داد و این باید اصل کسب و کار ما شود.
به‌این ترتیب، از کارخانه k خواستم که رادیوهایی تولید کند که به تعمیر احتیاج نداشته باشد. زمانی که به ما ثابت شد که این کار برای آن کارخانه غیرممکن است، قراردادمان را لغو کردیم. حالا دیگر هیچ شریکی نداشتیم. به خانه اولمان برگشتیم. ما نمی‌توانستیم از کار تولید رادیو دست برداریم، برای اینکه مدت‌ها بود درگیر این کار شده بودیم و از این رو تصمیم گرفتیم خودمان هر کاری که می‌توانیم انجام دهیم. به واحد تحقیق و توسعه دستور دادم که رادیویی مناسب و محکم که خوب کار کند طراحی کند. مهندسان این واحد که هیچ تجربه‌ای در طراحی رادیو نداشتند، به فکر فرو رفتند. مهندس ارشد ما، تتسوجیرو ناکائو، من‌من‌کنان گفت: «احتمالا نمی‌توانیم این کار را انجام دهیم. حتی اگر هم بتوانیم این کار وقت می‌خواهد.»
قبول کردم، اما نمی‌توانستم عقب‌نشینی کنم یا مشتری‌ها را برای مدتی طولانی منتظر نگه دارم. در ضمن تمام تجهیزات را که عاطل و باطل مانده بودند، آماده کرده بودیم. به ناکائو گفتم: «من نگرانم و نباید وقت را تلف کرد. ممکن است تجربه لازم را نداشته باشیم؛ اما آماتورها دارند در سرتاسر کشور با قطعاتی که در بازار فروش می‌رود رادیوهای خودشان را سوار می‌کنند. قطعا آزمایشگاهی مناسب با تجهیزات خوب بهتر از آنان می‌تواند عمل کند.
چرا امتحان نمی‌کنی. گاهی که کارها را باید در زمان کوتاهی انجام داد نور الهام به آدم می‌تابد. اگر واقعا سعی کنی، مطمئن هستم که موفق می‌شوی.»
ناکائو کمی فکر کرد، سپس جواب داد: «بسیار خوب، امتحان می‌کنیم.» آنان تقریبا بی‌درنگ دست به کار شدند. سه ماه تمام، شب و روز مشغول این کار بودند و در این مدت مدل زیبایی تولید کردند که خیلی عالی کار می‌کرد. دست بر قضا NHK (رادیو- تلویزیون دولتی ژاپن) مسابقه دستگاه رادیو برگزار کرد و ما برای کسب تجربه مدل جدیدمان را معرفی کردیم. تصور کنید زمانی که برنده جایزه نخست شدیم چه حالی داشتیم!
این ماجرا به من آموخت که هر وقت در تنگنا قرار می‌گیرم، نباید با این دست و آن دست کردن اولویت‌ها وقت را تلف کرد، بلکه با درگیر شدن فوری راهحلی پیدا کرد که این اصل اولیه راهنمای ما باشد که اولویت با مشتری است. این همان کاری بود که ما موقع تولید رادیوهای ناسیونال انجام دادیم؛ رادیوهایی که هنوز هم در میان مردم محبوبیت دارند.
منبع: کتاب نه برای لقمه‌ای نان ترجمه محمود متحد انتشارات کندوکاو
مترجم: مریم انصاری
پرسش
از من اخیرا درخواست شد تا عضو بخش برنامه‌ریزی استراتژیک حوزه خود شوم. از آنجا که این حوزه بالنسبه بزرگ است، امکان اینکه تمام کارکنان را در این فرآیند شرکت دهند نیست.
به نظر من برنامه‌ریزی استراتژیک بسیار حائز اهمیت است، اما به نظر می‌رسد تمام تلاشی که در سال‌های گذشته در این زمینه شده، به هدر رفته است. اسناد مرتبط با برنامه‌ریزی استراتژیک در ظاهر در عقب کشو قرار گرفته و بلا استفاده مانده‌اند و گمان می‌کنم اکثر کارکنان حتی فتوکپی‌هایشان را نخوانده‌اند.
با توجه به زمان و انرژی زیادی که ما بر سر این فرآیند می‌گذاریم، می‌توانید شیوه‌هایی را پیشنهاد کنید که این فرآیند را مثمر ثمر کند؟
پاسخ
آنچه که شما توصیف می‌کنید احتمالا در سازمان‌هایی که به برنامه‌ریزی استراتژیک می‌پردازند، امری طبیعی است. کم اتفاق می‌افتد که برنامه‌هایی که در هر زمینه‌ای ریخته شده‌اند «احیا شوند».
برای اینکه دلیل این مساله را بفهمیم باید گامی در جهت تغییر وضعیت برداریم. برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند یکی از ستون‌های اصلی فعالیت‌های سازمانی - در جهت: آگاهی دادن از تصمیم‌گیری‌ها (برای مثال آنچه باید انجام شود، آنچه نباید انجام شود)، کمک کردن به کارکنان برای مشخص کردن واحد کاری و همچنین اهداف کارمندی، آگاهی دادن از پیشرفت کارکنان و خصیصه‌های فردی و ایجاد بستری برای پیشرفت مداوم
باشد.
یکی از دلایل اصلی عدم موفقیت برنامه‌ریزی استراتژیک این است که اصولا رخدادی تلقی می‌شود که با هیچ چیز دیگری پیوند ندارد.
یکی از راهکارها این است که آن را نه فقط در کلام، بلکه در عمل به سایر فعالیت‌های سازمانی متصل کنیم. اگر برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامه‌ریزی با بازه‌ای وسیع بدانیم، نیاز است که واحدهای کاری از آن به عنوان بستری برای برنامه‌ریزی عملیاتی کوتاه مدت‌تر خود
استفاده کنند.
اگر حوزه‌های وسیع‌تر سازمان برنامه استراتژیک خود را هر یک سال یکبار تعیین می‌کنند، هر واحد کاری باید از آن برنامه به عنوان بنیانی استفاده کند که اهداف و اغراض خودش را در سال مالی آتی بر آن مبنا
تنظیم می‌کند.
ما از اصطلاح ریزش آبشاری برای اشاره به تاثیراتی استفاده می‌کنیم که یک برنامه استراتژیک پرمعنی می‌تواند داشته باشد. برنامه دپارتمان‌ها بر برنامه واحدها و بخش‌های کاری موثر است و آنها به نوبه خود مستقیما بر تخصیص منابع و اهداف افراد تاثیرگذار هستند.
مزیت ریزش آبشاری در این است که می‌توان از فرآیند هدف‌گذاری فردی/واحدی برای تمرکز بر فهم موقعیت فعلی دپارتمان استفاده کرد و همچنین از طریق برنامه‌ریزی منسجم عملی، می‌توان فعالیت‌های روزمره کارکنان را با برنامه دپارتمان‌ها پیوند داد.
هر مدیر موظف است که برای ادغام و هماهنگی برنامه‌های خودشان با برنامه دپارتمان‌ها اقدام کند. بنابراین بهترین نقطه برای شروع همین مدیران هستند.
بسیاری از مدیران تجربه کافی برای هماهنگ سازی برنامه‌های استراتژیک با کار هرروزه ندارند. شاید ایده خوبی باشد که پیش از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک، تمام افرادی که مشارکت دارند جمع شوند تا تصمیم بگیرند چگونه می‌خواهند برنامه را محقق کنند.
با اینکه ما غالبا به برنامه‌های استراتژیک از منظر انتشار و توزیع رسمی‌می‌اندیشیم، این دنیای هرروزه است که موفقیت واقعی در آن محقق می‌شود. اگر هر مدیر در هر گفت‌وگوی تصمیم‌گیرانه‌ای که با کارکنان دارد از برنامه استراتژیک به عنوان یک راهنمای عملی یاد کند، آنگاه کارکنان به تدریج متوجه می‌شوند که این برنامه برگه‌ای بلااستفاده و «مرده» نیست، بلکه ارتباطی عملی و واقعی با زیست کاری روزمره ایشان دارد.
این هم یکسری پیشنهاد مشخص
• با برنامه سازمانی مثل یک تار عنکبوت برخورد کنید که رشته‌هایش در تمام جنبه‌های سازمانتان تنیده شده است، من جمله بودجه، پرورش نیروی کار، هدف‌گذاری و مدیریت عملکرد، تمام تصمیم‌گیری‌های روزانه و غیره. این برنامه بخشی از نظام مدیریتی است، نه تکه‌ای جدا افتاده.
• از تمام موقعیت‌ها برای ارتباط دادن هرآنچه که مورد بحث است با برنامه استراتژیک استفاده کنید. تمام تلاش خود را بکنید تا زمان کافی به فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک اختصاص یابد.
• فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی ماهیتا تدریجی است. یعنی کاری نیست که بتوان در یک جلسه یک روزه آن را به انجام رساند. بنابراین فکر خوبی است که با کارکنان به گفت و شنود بپردازید و آنها را در تمام مراحل این کار درگیر کنید. در هر مرحله، کسانی که مشارکت داشته‌اند نزد کسانی که حاضر نبوده‌اند می‌روند، مباحث غیرقطعی را به بحث می‌گذارند و اطلاعات لازم برای جلسه برنامه‌ریزی آتی را کسب می‌کنند.