فروش به خودی خود رخ نمی‌دهد

26 تدبیر اثبات شده برای افزایش فروش در کلیه‌ی بازارها

نویسنده: استفن شیفمن مترجم: کامران پروانه ناشر: انتشارات اردیبهشت

چه کسی با ما واقعا توپ بازی می‌کند؟

نمی دانم کلید موفقیت چیست، ولی کلید شکست این است که آدمی بخواهد همه را راضی کند.

بیل کاسبی

بعضی‌ها ادعا دارند که فروشنده‌اند ولی در واقع نیستند. از این‌جا می‌توان پی‌برد که فروشنده‌ی واقعی نیستند که هر رابطه‌ی شغلی که روی آن کار می‌کنند برایشان به اندازه‌ی هر رابطه‌ی شغلی دیگری که روی آن کار می‌کنند مهم است. بدیهی است که بعضی کارها مهم و بعضی دیگر مهم‌تر است.

فروش مثل پرت کردن توپ به عده‌ای از اشخاص متفاوت است و ادامه دادن بازی با آن کسانی که توپ را پس می‌اندازند خواهد بود.

ولی منظور از پرت کردن توپ چیست؟

استفن شیفمن می‌گوید: اگر در یکی از جلسات آموزشی من حضور می‌داشتید ممکن بود که حباب توپ مانندی را به سمت شما روانه می‌ساختم. با این کار نوعی پاسخ را از جانب شما موجب می‌شدم. آیا حباب را می‌گرفتید یا می‌گذاشتید به زمین بیفتد؟ آیا سعی می‌کردید آن را بگیرید و بترکانید و یا آن‌را پس می‌انداختید؟

در طی برنامه‌ی آموزشی وقتی سؤالی از شما می‌پرسم همین اتفاق نیز می‌افتد. در پاسخ کاری می‌کنید. حتی خیره شدن به من در سکوت نوعی پاسخ به سئوال است. تصمیم به حرف نزدن نیز در واقع چیزی درباره‌ی خودتان به من می‌آموزد.

پرت کردن توپ یعنی انجام کاری عمدی که نادیده گرفتن آن غیر ممکن است. کاری که شخص مقابل را وامی‌دارد که به طریقی به ما پاسخ گوید. بنابراین کسانی که توپ را به سوی ما پس می‌اندازند از نظر من در رده‌ی خاصی قرار می‌گیرند.

اشخاصی که به سؤالات و پیشنهادات ما پاسخ می‌گویند و یا به زبان دیگر توپ را به سمت ما پس می‌اندازند نشان می‌دهند که مایلا وقت و توجه و انرژی خود را فورا وقف ما نموده و به بررسی امکان همکاری با ما بپردازند. این امر حائز توجه است. باید این گروه را در الویت نخست قرار دهیم.

فروش به خودی خود رخ نمی‌دهد

وقتی ابتکار عمل را به دست می‌گیریم و تنشی مناسب که ایجاد فعالیت می‌کند در دنیای کسب و کار برپا می‌کنیم، نوعی واکنش و پاسخ را از جانب کسی که با او مشغول داد و ستد هستیم بر‌می‌انگیزیم. واکنش و عکس‌العملی که دریافت می‌کنیم به ما می‌گوید که چه کسی با ما توپ بازی می‌کند و چه کسی نمی‌کند. انداختن توپ استفاده‌ی مناسبی برای منظور ماست زیرا عملی است که نمی‌‌توان نادیده‌اش انگاشت. وقتی توپی را به سمت کسی پرداپ می‌کنید بی‌درنگ خواهید دانست که شخص مقابل می‌خواهد با شما توپ بازی کند یا نه.

فرایند سر و صدا به پا کردن بهترین تدبیر برای حرکت در قدم‌های بعدی فرایند فروش است و آن می‌تواند با شخصی معین صورت پذیرد. وقتی که کاری می‌کنید که نمی‌توان آن را نادیده گرفت و وقتی پاسخ‌هایی را که می‌گیرید تحت بررسی و مداقه قرار می‌دهید، فورا خواهید دانست که چه کسی با شما بازی می‌کند و چه کسی نمی کند. خواهید دانست که چه کسی در فرایند فروش با شما همراه خواهد شد.

وقتی مشتری وعده‌ی قدم بعد را نمی‌دهد در این صورت چه کاری انجام دهیم؟

دلهره! آیا مشتری با قدم بعد پیشنهادی شما موافقت خواهد کرد؟ نگران نباشید تا زمانی که مایل هستید مسئولیت را شخصا به عهده بگیرید و از مشتری سؤالی کنید که کنار گذاشتن آن غیر ممکن باشد، همه چیز از دست نرفته است. در اکثر موارد سؤال و پرسش به شما نشان خواهد داد که دقیقا در کجای قضیه قرار دارید.

وقتی کسی با قدم بعدی که پیشنهاد آن را داده‌ایم موافقت نمی‌کند باید عباراتی مانند آن چه در ذیل می‌آید ارائه کنیم:

واقعا فکر کردم که آماده‌ی مذاکره بیشتر هستیم آیا اشتباهی از جانب من سر زده؟

این سؤال آشکار کننده آن است که چرا مشتری مایل نیست با قدم بعد که پیشنهاد کرده‌اید موافقت کند. راستی اگر کارتان را دقیق و درست انجام داده باشید جای تعجب دارد که چرا مشتری موافقت ادامه همکاری با شما را نمی‌کند.

وقتی می‌پرسید که: آیا اشتباهی از من سرزده؟ اتفاق جالبی می‌افتد. در 99 درصد موارد می‌بینید که مشتری با گفتن عبارات زیر به شما پاسخ می‌دهد:

اوه. نه. شما اشتباهی نکرده‌اید. مسئله از جانب ماست. می‌دانید موضوع این است که...

وقتی می‌بینید شخص می‌گوید موضوع این است که... در مسیر جزئیات مربوط به آن قرار گرفته‌اید.

بنا به تجربه و آزموده‌‌های ما، یکی از بهترین راه‌های آشکار و هویدا ساختن واقعیات درونی عهده‌دار شدن مسئولیت است. مایل و علاقه‌مند باشید که به صراحت بگویید: متاسفم آیا اشتباهی از جانب من سرزده؟ سپس به اظهار نظری که از مشتری می‌شنوید گوش دهید. اگر واقعا فرصتی در این‌جا برای شما وجود داشته باشد آن‌را خواهید دانست و می‌توانید از صرف وقت و انرژی گران‌قدر، برای این فرصت پیش آمد جلوگیری کنید.

نقاط قوت خود را دریابید

نویسنده: دونالد او. کلیفتون / مارکوس باکینگهام مترجم: الهام خرسندی ناشر: نشر هورمزد
بیشتر افراد نمی‌دانند که چه توانایی‌هایی دارند. وقتی از افراد دربار‌ه‌ی نقاط قوت‌شان سئوال می‌کنید، به شما خیره می‌شوند یا در جواب، از دانش و مهارت‌های خود حرف می‌زنند که البته این جوابی نادرست است.
 
چه جنبه‌هایی از شخصیت‌تان را می‌توانید تغییر دهید
 
دانش
فیلسوف‌ها قرن‌ها درباره‌ی مفهوم دقیق دانش بحث کرده‌اند و ما نمی‌خواهیم وارد همان بحث‌های تکراری شویم. پس اجازه دهید گامی فراتر نهیم. بگذارید فقط بگوییم به منظور ساختن نقاط قوت‌تان، دو دسته دانش جداگانه وجود دارد. شما به هر دو دسته نیاز دارید که خوشبختانه هر دو را می‌توانید به دست آورید.
اول، شما به دانشی بر پایه‌ی حقیقت‌ها نیاز دارید که مفاهیم نامیده می‌شوند. برای مثال وقتی شما شروع به آموختن یک زبان می‌کنید، لغت‌ها دانش حقیقی هستند. شما باید معنای هر کلمه را بدانید وگرنه نمی‌توانید به آن زبان صحبت کنید. به همین نحو، یک فروشنده نیز باید وقت صرف کند تا درباره‌ی ویژگی‌ محصولاتش آموزش ببیند. نمایندگان ارائه دهنده‌ی خدمات به مشترکان تلفن همراه نیز باید از منافع هر برنامه‌ی تلفنی آگاه باشند. یک خلبان باید از سیگنال‌های ثبت شده برای رفتن به نقاط مختلف آگاهی داشته باشد. پرستاران باید دقیقا بدانند مقدار مناسب تجویز یک دارو برای هر مرحله چقدر باید باشد.
با وجود این، آگاهی از دانش حقیقی، عملکرد عالی را ضمانت نمی‌کند، اما برتر بودن بدون این آگاهی غیر ممکن است. پس مهم نیست که مهارت‌ها و استعداد‌های شما چه چیزهایی باشند. اگر ندانید حاصل رنگ قرمز و سبز رنگ قهوه‌ای است، شما هیچ وقت یک نقاش خوب نخواهید شد. به طور مشابه، همه جا ابتکار و خلاقیت برای برتر بودن شما مفید نخواهد بود، مثلا در زمینه‌ی طراحی نور، نور قرمز و نور سبز در هنگام ترکیب با هم رنگ قهوه‌ای را ایجاد نمی‌کنند. نور قرمز و نور سبز، رنگ زرد را ایجاد می‌کنند. دانش بر پایه‌ی حقیقت‌هایی مانند این موارد می‌توانند شما را به چالش بیاندازند.

گونه‌ی دوم دانش که شما به آن نیاز دارید، دانش تجربی است که نه می‌توانید در کلاس درس آن را بیاموزید و آن را در کاتالوگ‌ها بیابید. در عوض دانش تجربی چیزیست که شما باید در راهی که قدم برمی‌دارید آن را بیاموزید و برای خود نگه‌دارید.

هر محیط فرصت‌هایی را برای آموختن به ما می‌دهند. واضح است که به منظور ارتقای نقاط قوت‌تان باید متوجه این فرصت‌ها باشید و سپس آن‌ها را به کار برید.

برخی از دانش‌های تجربی را راحت‌تر می‌شود تصور کرد. واضح‌ترین نمونه‌ها را در نظر بگیرید: ارزش‌ها و آگاهی‌های مربوط به خودتان. اگر می‌خواهید نقاط قوت خود را بسازید، هر دو مورد باید اصلاح شوند و با گذشت زمان پیشرفت کنند. در حقیقت وقتی می‌گوییم: این مورد و آن مورد در او تغییر کرده است، منظورمان این است که شخصیت او به صورت بنیادین تغییر کرده است، اما ممکن است ارزش‌هایش یا میزان راحتی‌اش با یک فرد خاص تغییر کرده باشد.

چالز کلسون، مشاور مخصوص رئیس جمهور نیکسون به زندان افتاد چون وفاداری بیش از حدش به رئیس جمهور باعث شد برای محافظت از او مرتکب جنایت شود. حالا او را یک مسیحی تازه متولد شده می‌پندارند. آیا او تغییر کرده است؟ جواب این سئوال در کتاب همان‌طور که هستید اثر وینفرد گالاگر پیدا می‌شود: چالز کلسون وقتی همراه نیکسون بود، مادربزرگش را تا حد مرگ کتک زد و پس از آن گویی دوباره متولد شد. به احتمال زیاد او همیشه رفتاری افراطی و بسیار احساساتی داشته است، اما حالا او دوستان و دشمنانی متفاوت دارد. ذات او تغییر نکرده است، او تمام کارهایش را با افراط انجام می‌داد. طرز تفکر شخصی درباره ی زندگی هیچ‌گاه زیاد تغییر نمی‌کند، اما افراد فقط روی این مورد تمرکز کرده‌اند.

هر کجا بنگریم، نمونه‌هایی از افرادی می‌بینیم که دید‌گا‌ه‌های اصلی‌شان تغییر کرد و ارزش‌های‌شان عوض شد اما نباید فراموش کنیم که ذات و سرشت اساسی این افراد تغییر نکرده‌است بلکه استعدادهای‌شان را به جهتی کاملا متفاوت و با هدفی مثبت متمایل کرده‌اند. بنابراین، درسی که می‌توانیم از این افراد بگیریم این نیست که اگر افراد بخواهند به‌گونه‌ای دیگر باشند استعدادهای تمام افراد به گونه‌ای نا محدود قابلیت انعطاف دارد، بلکه می‌توانیم بیاموزیم که استعدادهایی از قبیل هوش ، یک ارزش خنثی هستند.

اگر می‌خواهید زندگی خود را به گونه‌ای عوض کنید که بقیه از نقاط قوت‌تان بهره‌مند شوند، پس ارزش‌هایتان را تغییر دهید. وقت خود را برای تغییر دادن استعداد‌های‌تان تلف نکنید. همین مورد در زمینه‌ی خودآگاهی نیز صدق می‌کند. با گذشت زمان بهتر می‌فهمیم که حقیقتا چه کسی هستیم.

این خودآگاهی رو به رشد برای ساختن نقطه‌ی قوت ضروری است چون به هر یک از ما اجازه می‌دهد استعدادهای طبیعی را واضح‌تر بشناسیم و آن‌ها را به گونه‌ای پرورش دهیم که نقاط قوت شوند. متاسفانه این فرایند همیشه ساده نیست. برخی از ما به دقت استعدادهای خود را شناسایی می‌کنیم، اما می‌خواهیم استعدادهای دیگری داشته باشیم.

ما به عنوان مخاطب هر چه می‌کوشیم ناامیدتر می‌شویم چون نمی‌توانیم استعدادی جدید کشف کنیم. اگر ین نگرشی داشته باشیم از محیط اطراف‌مان زیاد لذت نخواهیم برد. مهم نیست چه دوره‌هایی را گذرانده باشیم یا چند کتاب خوانده باشیم. این موضوع ما را آزرده خواهد کرد، شرایط‌مان دشوار خواهد شد و به نظر می‌رسد حتی بهتر است که همیشه نقش کسی را بازی کنید که نیستید. خودتان می‌دانید که چه حس بدی
دارد.

ناگهان شما کشف می‌کنید: من هرگز نباید شغل فروشندگی را انتخاب می‌کردم. از آزردن مردم بدم می‌آید. یا ممکن است بگویید: من مدیر نیستم! بیشتر ترجیح می‌دهم کار خودم را انجام دهم تا مسئول کارهای افراد دیگر باشم. این گونه است که ما به مسیر نقاط قوت خود برمی‌گردیم و دوستان ما تحت تاثیر اتفاقات خوبی قرار می‌گیرند که در نتیجه‌ی آن رخ می‌دهد: میزان تولیدمان افزایش می‌یابد و نگرش وسیع‌تر پیدا می‌کنیم.
دوستان ما به ما نگاه می‌کنند و می‌گویند: نگاش کن، تغییر کرده. در واقع چیزی خلاف تصور آن‌ها اتفاق افتاده است. آن چه در ظاهر به عنوان تغییر رخ داده است، در واقع پذیرش عوامل تغییر ناپذیر وجود ما هستند. یعنی استعدادهای‌مان. ما تغییر نمی‌کنیم. ما فقط استعداد‌های‌مان را می‌پذیریم و دوباره روی زندگی متمرکز می‌شویم. ما نسبت به خود، آگاهی بیشتری به دست آورده‌ایم.

برای ساختن نقاط قوت‌تان لازم است شما نیز همین کار را انجام دهید.

مدیریت بحران به روش جک ولش

برگرفته از کتاب آیین پیروزی جک ولش مدیر جنرال الکتریک
نویسنده: جک ولش و سوزی ولش مترجم: مهندس معین خانلری ناشر: انتشارات سپید

از آشفتگی به آرامش
جای تعجب نیست که مدیریت بحران اغلب به آتش‌نشانی تشبیه می‌شود. بحران می‌توانند مانند یک آتش سوزی شدید، سازمان را کاملا به خود مشغول کند. مدیران مدام از جلسه‌ای به جلسه‌ی دیگر می‌روند تا بفهمند چه اتفاقی افتاده است و چه باید کرد. کارکنان هم در گروه‌های کوچک همه جا دور هم جمع می‌شوند و پچ‌پچ می‌کنند. هر کس دیگری را مقصر می‌داند و همه نگران از دست دادن شغل‌شان هستند. در اغلب موارد چنین ترس شدیدی حاکم می‌شود که چرخ کارها از حرکت باز می‌ایستد.
چنین وضعیتی برای شما هم آشناست؟

 
بحران به هر حال پیش می‌آید. تا زمانی که شرکت‌ها متشکل از انسان‌ها هستند، اشتباه، بحث و جدل و خرابکاری وجود دارد. تصادف، دزدی و تقلب همیشه هست. حقیقت این است که بروز رفتارهای نامطلوب و غیر قابل قبول تا میزان خاصی، اجتناب ناپذیر است. اگر مردم همیشه قوانین را رعایت می‌کردند، دیگر به پلیس و دادگاه و زندان نیازی نبود. بحران معمولا برای رهبران، سخت‌ترین و دردناک‌ترین تجربه‌ی زندگی شغلی‌شان است.

 
مدیران ممکن است در آغاز بحران وقت زیادی را در انکار آن تلف کنند. از این کار خودداری کنید.
بحران می‌تواند شب‌های بی‌خواب و روزهای مملو از نگرانی ایجاد کند و شما را بیش از هر چالش شغلی دیگری آشفته سازد.

در راس همه‌ی این‌ها بحران رهبران را ملزم می‌کند بین دو مسئله توازن ایجاد کنند. شما در نقش یک رهبر باید از یک سو تمام توان خود را صرف فهم و حل بحران کنید و سیلی از وقت و انرژی‌تان را برای خاموش کردن شعله‌ها رها نمایید. از سوی دیگر باید این فعالیت را با چنان پوششی انجام دهید که انگار هیچ اتفاقی نیفتاده است. متاسفانه رهبران این مسئله را مورد غفلت قرار می‌دهند. زیرا وقتی تمام تمرکز روی حل بحران قرار می‌گیرد، بحران می‌تواند کل سازمان را به خود مشغول کند و آن را به گرداب سرزنش، ترس و فلج‌شدگی بکشاند.

روشن است که ایجاد این توازن در محیطی شبیه جهنم، کار بسیار دشواری است. در آغاز کار هرگز تمام اطلاعاتی را که می‌خواهید یا نیاز دارید، در اختیار ندارید و راه‌حل‌ها معمولا بسیار کندتر از آن که انتظار دارید پیدا می‌شوند. معمولا پایان یک بحران هم کاملا درست یا منصفانه به نظر نمی‌رسد. گاهی اوقات افراد خوب، می‌رنجند و تنها چیزی که شاید شما را خوش‌حال کند، تمام شدن ماجراست.

 
بحران‌ها انواع مختلفی دارند. بعضی از آن‌ها فقط به امور داخلی شرکت مربوط می‌شوند و راه‌حلی سریع دارند. بعضی دیگر آن‌قدر بزرگ هستند که به رسانه‌ها کشیده‌ می‌شوند و مسایل قانونی زیادی ایجاد می‌کنند. منحصر بودن هر بحران، رسیدن به قانونی کلی برای رفع آن‌ها را مشکل می‌کند.

 
با این وجود برای حل بحران می‌توانید پنج فرض داشته باشید. این فرضیات مسیر حرکت شما را از آشفتگی به آرامش در مواقع بروز بحران برای شما روشن می‌کنند:

1. فرض کنید مشکل از آن‌چه که به نظر می‌رسد بدتر است.
همان طور که اشاره شد مدیران ممکن است در آغاز بحران وقت زیادی را در انکار آن تلف کنند. اجازه ندهید این اتفاق برای شما هم بیفتد. از مرحله‌ی انکار عبور و این زمینه‌ی ذهنی را در خود ایجاد کنید که مشکل بزرگ‌تر و اوضاع خراب‌تر و وحشتناک‌تر از آن‌ خواهد شد که فکرش را بتوان کرد.

 
2. فرض کنید که هیچ رازی در دنیا وجود ندارد و همه سرانجام همه چیز را خواهند فهمید.
یکی از مهم‌ترین تمایلات موجود در گرداب بحران، سرپوش گذاشتن است. در چنین شرایطی مدیران دیوانه‌وار تلاش می‌کنند جریان اطلاعاتی را محدود کنند. بهتر است جلوتر از مشکل حرکت کنید و قبل از این‌که دیگران وسعت مشکل را به شما نشان دهند، خودتان به آن پی ببرید.

 

3. فرض کنید نحوه‌ی اداره‌ی بحران توسط شما و سازمان‌تان به روشن‌ترین شکل ممکن منعکس خواهد شد.
کار رسا‌نه‌ها هنگام بحران این نیست که وضعیت شما یا سازمان‌تان را خوب نشان دهند و چنین کاری را نخواهند کرد. به رسانه‌ها توجهی نکنید. هنگام بروز مشکل، سازمان خودتان، دقیق‌ترین بیننده‌ی ماجراست. در هر حالت باید موضع خود را خیلی زود و به طور مرتب اعلام کنید.

 

4. فرض کنید تغییراتی در فرایندها و کارکنان ایجاد خواهد شد

هیچ بحرانی بدون آسیب‌ دیدن عده‌ای به پایان نمی‌رسد.

بحران‌های واقعی به راحتی محو نمی‌شوند. آن‌ها نیازمند راه‌حل‌هایی هستند که در فرایند‌های کاری موجود، تغییراتی اساسی ایجاد می‌کنند یا فراینده جدیدی را وارد کار می‌کنند و به این ترتیب شغل و زندگی عده‌ای از کارکنان هم دستخوش تغییر خواهد شد.

 

5. فرض کنید سازما‌ن‌تان بحران را پشت سر خواهد گذاشت و در نهایت قوی‌تر از قبل خواهد شد.
ما از تک تک بحران‌ها چیزی یاد گرفتیم که مارا به سازمانی هوشمند‌تر و موثرتر تبدیل کرد. نگاهی بلند مدت، لحظات جهنمی بحران‌ها را کمی قابل تحمل‌تر می‌کند.